正文第一篇：关于公司管理现状的几点建议关于公司管理现状的几点建议管理工作的高度统一是效率的提升关键，也就是说大家的劲凝聚到一起才能发挥最大的威力。一条绳，一股劲，一个方向才是成功的有效途径。目前，公司管理较为混乱，有政出多门的意思，很多事情存在着多人走管的意思，结果往往是都不管。“统一”在管理上的广义解释粗糙的讲就是该谁管谁才能管，即使出了再大的问题，旁人可以提升但不可直接管辖，否则就会打乱管理的有序性、统一性。文化的内涵在于挖掘和提炼，只有通过广泛的深入一线的大肆宣传和传染才能合成公司的独一无二的精神理念，这种精神理念是贯穿企业管理始终的，是良性循环的，是能够促进企业进步发展的，是实实在在的可以操作的，而并非空洞的、空泛的更并非纯粹抽象的。比如工资的按时发放问题，用在企业文化的发展角度上讲就是企业在生死存亡之际也不拖延，这样会引起员工的高度统一。每个企业都要求员工应有什么样的思想境界，有着什么样的爱企情感，然而企业又该怎样去做呢？仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，何为前，何为后？管理上，我们应该向大企业、知名企业寻找好的管理模式并结合自身现状行成自己的道路，但是这种道路的形成是科学的，而不是随意的、自发的。我们需要横贯竖通的四通八达的管理模式，尽量减少管理上的表面模式和程序，机关单位都在精简手续，我们为什么还要很多无谓的程序呢？资金允许的条件下，多种经营，降低风险，换来企业的这边阴雨另有艳阳天的境况，从低附加值的加工行业，不断开拓高附加值的资源型行业。我们的企业虽然名义上有着几个公司，但实际上的问题是换汤不换药，很多企业在经营上广开思路，将手深入外贸的占多数。建立广泛的长期有效的文化长廊，建立建设本单位的报刊，形成公司的文化阵营，将公司的基础建设、企业战略、月度情况、新政策、新制度、员工心声、管理思路等通过这个渠道传播给我们的员工、我们的客户，提升企业的整体形象和影响力。第二篇：关于公司管理现状和存在问题的几点建议被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说：企业经营管理的致命伤在于固步自封，一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应，就必然会影响企业的发展，就必须寻求变革，只有改掉原体制中的弊端后，企业才能正常经营、飞速发展，假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变，及时调整运行机制，那么企业的生产经营管理必然会陷入被动，导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨／年焦化技改项目自2014年2月动工以来，在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快，到今年5月1日已顺利投产，我们公司也由原来几十人的小土焦厂，发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业，生产规模扩张了，生产机构也扩张了，但管理还停留在原来的水平，停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议：一、项目工程建设艰辛，但浪费严重。虽然我们的技改项目工程建设快，投产快，但这并不能说明我们的管理水平有多高，事实上我们的工程管理中存在着很多显性的和隐性的问题。比如，工地上施工材料到处乱扔，造成了财产的浪费；设计中有些没有必要建的设施建了，造成了不必要的投资；建设中该监督检查的没有检查到，造成了劳民伤财的返工，其中1＃焦炉推焦车轨道的返工就是最大的教训。不可否认，所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业来说，造成的浪费是非常惊人的。二、生产系统努力生产，但职工管理松散。同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少，在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛，成绩是可以看见的，但同时也存在着重生产、轻管理的弊端，生产工人普遍工作作风散漫，劳动纪律执行意识差，屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业文化建设滞后，职工没有自豪感，企业尚未形成凝聚力。三、制度建设亦步亦趋，但尚不健全。现在我们有些制度还没有，有些制度虽然出台了但还不够健全，所以一方面存在着无法可依的现象，另一方面有法不依，执法不严、奖罚不明的情况也客观存在，一些部门的主管领导忽视了对公司文件精神的传达，忽视了对职工的遵规守纪教育，导致了职工对公司的制度不了解，执行起来变了样，国有国法，厂有厂规，淡化了制度的约束，就会种下事故的隐患，我们的企业刚刚起步，可塑性很大，如果不及时选择合理的管理模式，将各项工作规范化、制度化，照现状发展下去，我们的企业是谈不到什么前途的，庆幸的是我们已认识到了这一点，亡羊补牢，尚不为晚。四、领导层任劳任怨，但对公司制度不能带头执行。对某些公司领导来说，本身思想上就存在误区，潜意识里总认为自己永远是正确的，认为制度是给普通职工制定的，没有把自己放在制度的约束范围内。有些职工亲眼看到个别领导有违反公司制度的行为，所以他们也就对制度的执行漫不经心，如果有人批评他，他会振振有词地说：这叫上行下效、上梁不正下梁歪。这是对我们公司领导层的莫大讽刺，传出去是要被人笑话的，我们的领导层作为制度的制定者，应该是执行制度的表帅，只有这样才能保证领导的权威性、制度的严肃性。五、拥有人才，但缺乏“人本战略”意识。我们公司大门上“以人为本，科学规范”的标语决不是单纯写着看的，它代表的我们公司的经营理念，发达国家之所以发达，大公司之所以腾飞，一个关键因素就在于善于利用人才，因为人是生产力所有因素中最主动的因素，作企业必须先作人，“得其人则存，失其人则亡”我们不能只顾生产建设，只顾管理设备、资金而忽视了重才、惜才、爱才，企业应从关心自身利益的角度密切关注人才的培养和使用，应把人才的流失视为财产的损失。西方发达国家在用人制度上唯一坚持的原则是“任人唯贤”而我国的一些企业制别是个体企业则普遍存在着严重的家族色彩，关系用人，亲情用人现象依然很严重，真正的人才因为这种用人制度而大量埋没。对人才我们不能求全责备，毕竟人无完人，企业要最大限度地发挥人才的潜能，提高他们的积极性，以人才创造钱财，要形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好氛围，真正树立“以人为本”的现代人力资源管理战略。六、员工有一定的战斗力，但地方主义严重，中层干部难以管理。我们公司的绝大部分一线职工是当地村民，文化水平低，综合素质差，对外地职工，甚至中层干部动辄以武力相威胁，严重影响了正常的生产秩序，一些干部职工敢怒不敢言，对国家而言“国无法则亡；对企业而言“制度不立则不存”这种纯粹的流氓作风危害是巨大的，是企业发展的毒瘤，必须深挖痛打，坚决根除。七、从管理层到职工普遍存在素质低下(推荐访问好范文网：)的问题。人员素质是企业克敌制胜，创造名牌的智力基础，是企业兴旺发达之根本。人员素质的差别，企业之间的竞争，知识产权的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体高素质人才来实现，我们管理者还不能适应现代化大型企业的节奏和要求，我们的职工文化素质普遍偏低，面对从物质经济迈向信息化知识型经济的全新时代，如果没有足够的知识与智能支撑肯定会被社会所淘汰，所以我们的干部职工必须不断充电，不断更新知识，建立学习型的组织，让干部职工进入 自我学习、自我控制、自我发展、自强素质的新境界。只有如此才能整体提升我们企业的综合实力，在竞争中立于不败之地。第三篇：关于目前公司现状的几点建议关于目前公司现状的几点建议工厂全面改善各国的工业企业随着管理的持续发展，不断导入各种各样的管理工具，而我国企业在眼花缭乱的管理工具中却不知如何适从。因此，在管理工具种类繁多的情况下，如何选择适合本企业现状的工具，是我公司当前所面临的重大问题。 通过一个多月的观察和分析根据公司目前管理水平来选择合适的管理工具。如表所示，如果将企业的管理水平划分为初级水平、中级水平和高级水平这三个等级，对应于每个等级都有若干种管理工具可供选择使用。而我公司目前的状况只能划分为初级水平。初级水平的选择管理水平处于初级阶段的企业，其现场脏、乱、差，员工缺乏良好的工作习惯，标准化管理能力差，企业内部基本上没有形成改善的文化。所以我们不选择很高级的管理工具来解决目前所面临的问题，否则会带来巨大的管理浪费，而应该着重运用is09000体系来加强标准化管理。此外，5s活动是工厂一切管理活动的基础，尤其像我们公司处于在初级水平的企业尤其要重视开展5s活动，培养员工的良好习惯，提高员工的素养。1：初期清扫初期清扫就是彻底的5s活动，初期清扫强调的是现场管理面貌的快速改变， 以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的问题并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、不着急使用的物品或设备，使现场达到最简单的状态。像西德机床的刀库架附件架，snk的交换工作平台，是否有必要拆除？地面油污这些长期问题是否可以查找原因改善？堆放在角落的费材料是否可以清除出去或者卖掉作为5s活动的活动经费和奖励经费？2：维持管理初期清扫后我们如何加以长时间维持？这将是我们管理上的问题，我们是否可以用看板形式加以宣传教育，我认为有必要成立5s活动小组定期检查，对于好的班组用看板形式加以公布和奖励来提高员工的积极性和主动性！班组可以以机床为单位也可以以车间为单位。目标：设备完好、环境整洁、管理有序的现场。好的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场，要看设备是否完好、环境是否整洁、管理是否有序；设备可以是旧的，但一定是完好的；工厂可以不是新的，但一定是整洁的；通道可能是狭窄的，但一定是有序的。这些都是好的工厂的体现。3：激活员工好的管理必然有被充分激活的员工和团队。当员工的积极性和创造性被充分唤醒时，就能营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化。因此，工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。方法：可以通过员工中推行提案活动，通过提案活动，可实现员工的全员参与，提高员工发现问题、解决问题的能力，改善员工的精神面貌和参与意识，建设积极进取、文明健康的企业文化。这样，员工能够充分发现自身的问题，而不是紧盯别人的问题或者相互埋怨。此外，提案活动还能减少浪费、降低成本、提高管理水平。因此，提案活动的核心价值是无形效果。员工的参与和员工的精神面貌对企业经营的贡献是很难核算的，这种参与表现在员工对企业的关注和凝聚力。当一个企业的所有员工每个月都在写提案，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着这个企业的生存和发展，而这正是企业凝聚力的保障。4：明确分工各级管理者要清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。管理项目是否科学？管理项目是否与岗位职责相适应，即责任人是否对管理项目具有切实的管理权和决定权？因此我们必须要制定好科学合理的管理结构框架图，有助于提高管理效率使管理更和谐有序，避免责任与管辖范围的混乱5：目视化管理初步实行目视化管理，如机床的液压表在正常值做好标示，让操作工能一目了然清楚液压是否正常，几台行车遥控器是否可以做好对应标示并做好定点放置，经常有操作工在找遥控器时找好长时间才找到，有时找到了却是另一台的，长度一样的钢丝绳是否可以做好标示并归类？。。。。。。这些小的细节多能提高员工的工作效率和提升管理者的管理水平6: 看板管理 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理 项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及 时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一第四篇：关于公司目前现状的几点建议关于公司目前现状的几点建议
由于目前公司存在收支不平行，造成公司每月亏损至少上万元。为了尽快解决此事和维持公司良行循环，对于目前公司现状提出几点建议。望公司相关领导根据实际情况作出相应的解决对策。具体情况如下：
1、首先对于公司目前的人员配置提几点建议：
1）.区域人员严重超编，同样的小区、同样的面积人员编制却多的出奇，目前区域人员比去年多5个管理人员。平均每个管理人员按2014计算，就多了一万元的成本核算。但是从日常的管理模式和整改进度并没有多大变化，也没有按照预期的目标发展。反而造成管理目标下滑，收费率降低。在没有新项目的情况下长期这样的发展下去，给公司带来的只有亏损和倒闭。
2）按实际的编制和有效的利用率，更多的是提高员工的积极性。物业行业没有绝对的脱产干部，只有干实事的物业服务人员。针对目前区域的实际现状，绝大多数都是老小区，服务质量要求不外乎就是地板扫干净，服务人员客气点、理解多一点，他们并没有多大的要求。主要分歧就是下水道的堵塞产生的分歧要多一点，其它也并没有多大的要求。对此我们投入过大的管理人员，并没有起到解决实事的作用，真正能解决问题就只有那么一个人。管理人员多了，投诉程序增加了。一件事情明明可以马上处理的，反而成了要请示这个那个。业主要的是马上解决问题，不是和你来走过成的。所以目前整个区域存在收费率下降的原因就是，管事的人多了做事的人少了。而且弄得整个团队也是人心惶惶，动不动就叫这个走人那个走人。还有谁去帮你卖命收钱呢？整个区域收费最多的是保安在做这一块事，如果我们不用那么多的管理员，给员工多拿点结果会是什么样呢？我想这个问题就不用我来细说。
3）人员的合理使用率。常人有句俗话“人对了就是飞机也会停一下”，其实真正的会是这样吗？一件简单的事在言语之中，可以因此而变得简单但话语说的不对，可以变得复杂多变。
这就是中国的文字语言博大精深，如果我们很好利用我们的保安人员，那么一年我们要为公司节约多少成本呢？不要一味的指责我们的员工这也不行那也不行，要分析为什么他们不行，哪里出错了错在哪里。他们错了我们是怎么做的，我们动不动就闲人家岁数大了人笨了。那么我们身为管理人员的聪明人，为什么就得不到业主的赞扬呢？收费率为什么在那么多的管理人员的管理下，就下发和亏损了呢？同志们扪心自问，自己都做了些什么呢？为公司、员工、业主、自己都做了些什么呢？
4）区域人员重新配置后的具体安排。
?由公司直观管：由品质督导部牵头，保洁、安全、工程、相关管理人员长期在江岸山景现场办公；去掉专职主任一名；（节约至少2014元）
?区域去掉一名专职主任，留一名主任负责处理外事接洽，文员保持一名不变；（节约至少2014元）
?保留两名管理人员：主管一名负责外事接洽，一名收费；（节约至少2014元） ④整个区域主任一名；收费员兼文员共两名；
⑤技嘉：两名收费员兼主管共两名；（其余公司各部门协助）
⑥电工保持不变，根据实际情况；可以外拓业务和实行两班制提高服务质量；同时更加规范进行有偿服务的管理；
5）老小区采用老办法管理，新小区采用新办法管理。不要搞一刀切，管理人员要转变思想，不要拿所学的东西和以往公司的管理模式来套，一切管理模式要根据目前公司的现状来进行长期有效的管理。充分发挥每一个一线员工的积极性，不要打击老员工的积极性和主动性。要让他们感觉到公司不会嫌弃他们，他么为公司的发展做出了卓越的贡献。“不要拿老人来试药他们折腾不起”，倒是吃亏的还是自己。曾经有这样的一个负责一所大学保洁大姐这样说个，当今的大学生学历高素质低。当时我没有搞明白是怎么一回事，后来才了解物业行业其实有时候根本就不一定要求那么高学历人才，要求就是素质高才是最根本的东西。所以我们目前的老小区物业管理费又低，要求员工素质又高确实件难事。面对此窘境我们将何去何从呢？
6）公司相关部门人员可以采取化整为零的方法，有事的时候可以进行临时调配。无事的时候可以协管项目，人员的合理化利用保质保量的完成工作计划。让公司长期有效的进行良性循环，用有用的人、赚该赚的钱！撰稿：不想说
2 013/6/13第五篇：公司现状和管理时光如逝，岁月如梭，不知不觉一年又要过去了，即将迎来新的一年，回顾这一年来的工作，我学到了很多的知识，思想和工作方面取得了新的进步，这其中包涵了领导的培养，教育，同事们的帮助关心，也包涵了自己的不懈的努力，使我对工作也有了新的了解。长期的工作使我得到的认识有3点：（1）在日常工作中，必须快速的融入工作，学会工作的流程，在工作上已经有了很好的认识，能够完成各项工作，这也离不开领导的支持和同事们的帮助。
（2）长期工作使我认识到工作需要专业化，工作越多，发现的问题也越来越多，和一些新的设备或技能的出现，影响到工作的认识，需要加强提高专业的水准。在努力的工作中，我的各项能力都有了很大的提高，尤其是传输，让我对它有了新的认识，当然与专业水准的人还是存在很大的距离，这就要求我更加的努力学习，在工作中来磨练自己。（3）其实，工作光专业还不行，一个人在工作中需要具备一些良好的职业思想道德：诚实、正直、守信、公平、关心尊重他人、要勇于承担责任，这不仅关系到自己的发展，也在与人竞争中在表面上能给领导看到一个良好的工作态度，我的职业生涯也没起步多久，也必须要提高自己的思想道德。
一年来，我做了一定的工作，也取得了一些成绩，但离领导和同事们的要求还有不少的差距，主要对政治理论学习的深度不够。在今后的工作中，发扬成绩，克服不足，以对工作、对通信事业高度负责的精神，脚踏实地，尽职尽责地做好各项工作，不辜负领导和同事们对我的期望。
俗话说创业难守业更难，如果一个企业有想永远的发展下去必须要有好的管理方法，我来说说我个人的一些建议和看法。
现在我部门的人数多，也有刚踏入社会的，童心未泯，我也是过来人，需要加强思想的教育，在工作上要慢慢的施加压力，使其独立完成工作。
沟通是影响员工关系最重要的因素，这点我想我们做的还好，一些涉及公司发展规划及员工切身利益的政策都有很好的沟通，多方位沟通关怀员工，缓解员工多方面的压力。在日常工作中，也需要多沟通才能加快对工作的认识以及快速的完成手上的工作。现在工作的压力很大，要减少工作上的花拳绣腿，花拳绣腿过多使员工工作量大幅度增加，员工思想有波动，要减少一些不必要的工作，使其轻松上阵。
放大员工的精神激励，还要在平时工作中，领导对员工工作多给予肯定和表扬，少批评，少扣罚，多鼓励，多指点。
现在我们处于半学习时期，也是竞争时期，在这时期里，我要以崭新的态度来融入工作中，努力提高各专业水准，来维护自己的岗位职责，报答公司对我的栽培！
推荐更多文章：
该篇关于公司管理现状和存在问题的几点建议(精选多篇)范文(全文共有7791.5个字)可完全免费阅读或下载全文。好范文网为全国范文类知名网站，复制或下载全文稍作修改便可使用，即刻完成写稿任务。下载全文：
上一篇： 下一篇：账号(邮箱/学号/手机号)
主管太强势，下属员工受不了，HR怎么办？
我也要提问
　　我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 8 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
标题：管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾还是得其利一、案例剖析1、能力展现：贸易公司的打包主管，十分能干。自公司建立至今，车间打包工作由她负责，持续不断维持公司的打包车间工作，可谓功不可没；2、矛盾出现：打包主管在管理上过于强势，有一点点事就骂人，导致同事关系不融洽；3、矛盾激化：由于过于强硬，伤害员工自尊，工作过于压抑，现造成5名员工有3名员要因此请辞；4、历史问题：HR之前出陆续给车间招聘员工，但基本都是工作不到一个星期就被主管的强势“骂”走。出现了劳苦功高而又过于强势的主管与下属员工的员工关系给了HR造成抉择性的压力！~二、个人见解1、打包主管“OUT”了80年代，员工入厂需找关系、当徒弟，...
标题：管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾还是得其利
一、案例剖析
1、能力展现：贸易公司的打包主管，十分能干。自公司建立至今，车间打包工作由她负责，
持续不断维持公司的打包车间工作，可谓功不可没；
2、矛盾出现：打包主管在管理上过于强势，有一点点事就骂人，导致同事关系不融洽；
3、矛盾激化：由于过于强硬，伤害员工自尊，工作过于压抑，现造成5名员工有3名员要因此请辞；
4、历史问题：HR之前出陆续给车间招聘员工，但基本都是工作不到一个星期就被主管的强势“骂”走。
出现了劳苦功高而又过于强势的主管与下属员工的员工关系给了HR造成抉择性的压力！~
二、个人见解
1、打包主管“OUT”了
80年代，员工入厂需找关系、当徒弟，拜师学艺，经过一年甚至几年的努力奋斗才能领到工资，且主管要求往东，绝对不敢往西；
90年代，员工找工作，开始走向合理性的参加招聘会、看报纸、网络投简历等，然后经过一个漫长的等待，初试、复试、笔试等，通过过五关，斩六将，才获得来之不易的一份工作；
现今，员工找工作，往网上投上一份简历或打几个正在招聘的企业电话，且选择性还有规定：
第一、期望在某某地区上班，非某某地区的勿扰；
第二、每天8小时工作时间，经常加班的勿扰；
以上的告诉我们：社会在发展，企业的管理也发生的变化。作为公司的功臣主管一直延续着几年前甚至几十年前的管理模式，明显就是落伍了。
其一、沟通主管，使之自我认清
人往往都是当局者迷，旁观者才清。打包车间主管，不是不清楚员工离职的原因与自己的管理过于强势有关系，而她认为她的管理方式是理所当然的，员工的离职、请职是他人问题。根本就是其无法胜任或犯错受罚的问题，而非自己问题。因此在与主管沟通时需做到：
A、客观分析。明确其主管的问题所在；
B、对事不对人。明确主管在管理上对事说明，不要对人进行人身攻击；
C、换位思考，或实践思考。《灌蓝高手》中的樱木，在受到安西教练的特殊培训中，把其投篮的运作等拍摄下来，给予樱木反省与自我调整、进步，达到“以人为镜，可以明得失”之举。
其二、提供进取，使之进行培训
达成了自我认知后，对于开国元老的打包主管应该多给予提供培训。特别是一些女性管理人员。
记得去年与一家企业总经理聊过一女包装车间主管。与企业合作了十几年，基本上把自己的青春都贡献给了企业。而该女性也是从员工一直到现今的车间主管，企业如今需要的是正规化、程序化、流程性的管理，而她也一直以以前如何，工作压力重等抵触管理。当了解其主要原因才层次性的问题与个人能力的问题；而作为企业与HR的我们要使其能够醍醐灌顶的作用。
2、投其所好，有言在先
从案例上“打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！”说明企业打包车间员工也不是很多，考虑到车间主管对公司贡献与个人能力。HR在招聘新员工可以做到“投其所好，有言在先”的针对性招聘。
其一、在招聘员工时，多让打包车间主管参加招聘。让她选择一些便合适的、自己满意的员工；
其二、做好有言在先沟通，让其员工了解其主管的的优劣势。事先给予员工打预防针，进而达成良性的团队渠道；
其三、做好投其所好。再强势、霸道的主管且又是女性，都有自己的喜好。在招聘中，多了解一下主管心目中的员工进行针对性的招聘。
3、利弊取舍，合理调动
当然，如果能够如以上所说的话，那也就不必要当场案例来进行分析。而解析就要到底，万事需考虑到最好的一面与最坏的一面。而最坏的一面就是还是改变不了现状——主管还是我行我束，员工还是来一批走一批的时候。作为HR的我们，就必须做好“利弊取舍，合理安排”。
一句实话说得好：企业缺少了谁都没关系，但少了老板就没戏了。当元老级的“她”已经影响到了车间的正常运作时，在权衡轻重与利弊中，该舍就必须舍了。而针对取舍的问题中，HR应该做到：
其一、沟通到位。使其元老主管明白影响到工序或车间的正常运作；
其二、合理安排。无谓适者存，非者弃。在考虑舍弃时，要尽可能合理的调动或协调到位。
三、总结说明
HR在处理一些斩不断，理还乱的员工关系时，很容易迷茫、无奈甚至给自己带来麻烦。但这也是HR必须经历的一段旅程。总结几点个人看法：
首先，权衡轻重、利弊关系。所有的矛盾在纠结时都离不开利弊关系，当这个尺度还在企业可以接受的范围内，HR要尽人事去安抚、协调与服务；
其次，客观分析、讲求原则。当矛盾度过了缓合期，没有根治的话，终究还是要破壳而出，当已经无法容忍时，HR要尽其职去调控、缓和与降险；
再后，改变不了他人，就让他人自行感悟。HR也是人，并非神人。任何事情只要关系到人，都无法百分百的落实完成。因为每个人都有自己的思维、习惯与自我的观念，这时谁都是输家，只有通过时间才能让企员反思在那段时间我或我们是那么的无知……
四、案例延伸
小张与小周是好朋友，也是同事。小张通过自己的努力上进进入了公司的高层，而小周凭借着自己的技术还是保持自我习惯并不理会公司的改变。小张看着公司的改革是势在必行的趋势。作为好哥们的小张一直劝说与告戒小周，而小周不以为然。而小张无奈之时，选择强势的方式导致与小周的关系行同陌路人，小周改变了而且越来越融入了公司的文化中去。两年后，小张与小周都成为了公司的功臣。但代价为两人的关系从此陌路……
我问小张：你后悔吗。
小张回复：如果从来的话，我还是会那样做~
是啊，管人理事需一分为二，解决关系要二者兼顾得其利
感谢分享，学习提高
二者不兼者明，兼顾着聪
时代在变迁啊
将打包主管的泼辣拍成录像，在事后与她真诚探讨，假如能换成这样是否更能使员工接受……让她看到自己的另一面，她就不会自以为是了。
非常感谢分享，之前我们公司也遇到过这样的，我们先对员工进行培训，让他们尽快熟悉工作，再与主管交流让他知道自己的问题在于哪里，工作的重心应该怎么摆放。
后面还有65条评论，
收起全文小三角形
展开小三角形
一、案情重现。&&&&&经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：1、企业情况。深圳一家贸易公司。2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？二、反弹琵琶。&&&&本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。***...
一、案情重现。
& & & & &经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。深圳一家贸易公司。
2、某位员工。打包主管，自公司成立起，她全面负责打包间工作，十分能干，有功劳；但太过强势，与同事不易相处，容易因小事骂人，伤同事自尊。
3、同事情况。同事觉得被伤自尊，打包间5名中，3名提出辞职；以前招聘的干不到一周就离职，反映说是被主管骂走的。
4、存在问题。站在公司角度，主管与下属如何选择？或者怎么做才最好？
二、反弹琵琶。
& & & & 本案例楼主提出“怎么做才最好”，任何人都会想到：通过做思想工作，加强交流和沟通，如果主管与下属相互理解、改掉缺点，达到和谐工作的局面，肯定是最好的吧。
& & & & &&如果达不到这种美满的结果，站在公司利益角度考虑，只能是：二者相比，取其利大者，去其害大者，或者想想其他办法。
三、逐个剖析。
1、主管和同事都留下不容易。至少具备下面两个条件：
（1） 主管改缺点。主管的优点是能干、有功劳，缺点是太强势、爱骂人、伤同事自尊，而且一直是这样的习惯。大家知道，她的缺点与性格直接有关，而性格是与生俱来、父母天赐的，与血型、属相、成长环境等有关，同时与其表现出来的优点也有关，靠她自己个人或别人劝导来改掉这个缺点，基本是不可能的，即使是将她的职位降了做一名普遍员工，在看到别人能力、效率不如她时，同样会骂人或看不起别的同事。所以，寄希望主管改掉长期养成的习惯是不现实的。
（2） 同事来适应。如果主管改不掉缺点，就可以劝导同事们来适应主管的工作作风和习惯，但是，从事实来看，同事们是接受不了“被骂”或“伤自尊”的，尤其是8090后更是不可能来适应这类型管理风格的主管。所以，让下属来适应主管的风格、忍气吞声的相处下去同样是不现实的。
2、取利大者、舍害大者。
（1） 利害谁大。在主管与下属之间，似乎不容易发现谁的利大、谁的害大，那是因为没有站在公司角度想问题。如果公司规模不大，打包间工作不太多，也就三五个员工可以完成工作任务，那么，这么能干和强势的主管对公司的利益比下属要大些，而且稳定性、忠诚度要强于下属，也就是说在这种情况下，下属们不能适应主管风格，对公司的害处就比主管要大些；但是，如果公司规模扩大了，打包间工作比较多，需要七八个甚至十多个员工才可以完成工作，那么，这个主管对公司的利益就比下属要小些，她的存在就会阻碍打包间的正常工作，也就是说，下属们流动性太大、主管不可能干完或大部分完成打包间工作，所以，主管在这种情况下，对公司的害处就大些。
（2） 取舍注意。在能干和强势的主管风格下，下属们留下或辞职都不会有太大的难度；倒是如果要让主管离职，难度可能比较大，原因是：一是其强势的性格，不会在任何人或事面前屈服；二是有较多的功劳，而且这些一定被公司领导表扬或鼓励，她会认为她的一切行为都是十分正确的；三是如果公司以任何理由辞退她都不是一件容易的事，除非她自己辞职。
（3） 主管离职。如果要让主管离开公司，可以有以下几个办法：一是考核她员工离职率，达到多少百分比就属于“严重失职”行为；二是考核她员工投诉，存在多少次以上“粗暴管理（比如：骂人、说脏话等）”就属于“严重失职”行为；三是可以公司领导找其谈话，如果不改掉缺点，就自己选择辞职，对这等如此要强的员工，说不定当时就会提出辞职；四是帮助其推荐到待遇更好的公司上班。
3、可以有其他办法。
（1） 主管转岗。该主管从公司创立开始就一直在的打包间工作，对各种设备、场所都比较熟悉，所有进来的员工都应当要经过她的带领，逐渐助涨了她骄傲、蛮横的气势，加之性格影响，如果再让她继续在此岗位待下去，她的缺点将越加突出，下属的流失将难以改观。所以，HR部门或主管领导可以找该主管谈话，表扬其优点是能力和功劳，同时指出其明显的缺点，但公司希望她今后有更大的进步，做出更大的贡献，所以，要调整其工作岗位到其他部门，职位、待遇都不会降低，比如到业务部、后勤部等。这样，她在打包间的技能熟练和能干在新的环境中是难以一展身手的，没有这些，她也难以去骂下属，至少到新部门是不会马上这样的。当然，其他部门的同事会不会接纳她，也需要做不少思想工作。
（2） 新聘主管。打包间的主管可以从目前下属员工中提升，也可以从外部招聘，还可以从内部其他部门转岗过来，总之，既要考虑能力，也要考虑管理风格和技巧，特别是要与目前8090新时代员工的整体习惯大致协调，不至于影响打包间工作太大。
四、一点疑问。
& & & & 贸易公司有打包主管？有点不理解。
& & & &&我们都知道，贸易公司是低价买进、高价卖出，买进商品时一般有包装吧，除非只是买产品或者指使某些生产厂按照自己的想法生产产品，然后搬回公司自己来包装，要么借壳包装，要么打假名字的产品，对不？还有，就是买回来的商品，拆了包装，按照包进自己印刷好的包装里，然后再卖出去，商品名称是什么就不得而知了。
& & & & 真的贸易公司，真如果低价进、高价出，需要专业的打包人员吗？难道买回来商品的包装多数是给摔坏了、要用透明胶带重新包装？
& & & &&以上只是小疑问，不足挂齿的啊。
收起全文小三角形
展开小三角形
案例解读：1、深圳一家贸易公司2、打包主管从公司创立期就在公司工作，打包间的工作一直做得不错3、打包主管有个缺点：爱骂人。无法与其它同事相处4、打包车间5名员工有三名要离职，都是受不了打包主管的强势风格5、打包车间之前也招聘过一些员工，都被主管骂走了目的：平息此次事件案例解析：一、事情的影响分析&&案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得,一将难求。&&但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。*...
案例解读：
1、深圳一家贸易公司
2、打包主管从公司创立期就在公司工作，打包间的工作一直做得不错
3、打包主管有个缺点：爱骂人。无法与其它同事相处
4、打包车间5名员工有三名要离职，都是受不了打包主管的强势风格
5、打包车间之前也招聘过一些员工，都被主管骂走了
目的：平息此次事件
案例解析：
一、事情的影响分析
& & 案例中要求人事做抉择，是选择劳苦功高的主管还是下属员工？如果简单的从字面上看，不用抉择，肯定是选择主管，三军易得,一将难求。
& & 但是事情永远没有这么简单，世界也不是除了白就是黑，还有灰色和其它颜色的存在。这个事情不是简单的选择谁的问题，不管选择谁都有理由，关键在于选择的结果将会是公司此类事件的风向标。
& & 选择主管，把下属辞退，以后遇到此类事情，员工肯定就觉得公司的人事都是向着领导的，不管领导做了什么事情都这样，员工对公司怨言颇大。而其他领导见到这种情况也会不自觉强势起来，毕竟打包主管骂人把人都骂走了也没有什么事情，以后我也不憋屈了，反正员工可以让我随意骂。
& & 选择下属，员工的情绪会得到安抚，同时也会使得他们的叛逆思想疯长，其它员工觉得既然打包车间的人以辞职要挟，就可以把打包主管拉下马，那我们以后看哪个领导不顺眼，也可以同样操作，反正有例子在那里放着。于是整个公司的管理都会变得不顺畅，领导们也会觉得自己憋屈，下属都管不了了。
二、如何处理该事件？
& & 虽然说三军易得,一将难求，但是将也要看是不是良将！事情发生的过程大家也都看到了，打包主管的确是一位好的员工，但是不是一位好的领导。领导风格可以强势，但是不能挫伤员工的自尊，骂人可以，但是只能针对事情本身，可以说事情本身没有做好，针对失误来说事，但是不能人身伤害和侮辱他人。
& & 我们先来解决问题，再来考虑如何规避此类事情的发生。如果我是本案例中的人资，我会如下操作：
1、跟打包主管面谈
& & 看到案例中的打包主管，第一反应就是：情商太低。这种人我见识过，不能拐弯说，不能隐喻，因为她听不懂你的隐喻你的暗示，也不能直接说她的缺点，因为她根本接受不了自己的缺点，还没有说两句就跟你暴脾气了，张口就骂人。这类人只能直截了当的沟通，而且先讲事实，事实摆清楚了才能适当批评她，不然很容易谈崩了。当然，这类人也有好处，意识到自己的错误后，会改正自己的缺点的。
& & 面谈可以采取以下步奏：
1）找未提出离职的员工了解实际情况
2）准备好面谈提纲。
3）面谈的时候态度先要温和，可以先聊聊她为公司作出的贡献，简单两句，然后语气坚定地让她谈一谈对几位员工离职的看法，这些员工平时的工作表现怎么样，有什么样子的优点和缺点，单独记录下来。
4）就事论事，分析事情的起源，明确打包主管在此次事件中的责任。
5）分析3名员工离职对打包车间造成的影响，对公司造成多大的损失，这件事情会让上级对她的看法如何，一个连下属都留不住的主管怎么做好领导工作，最后提醒她：让她自己想办法挽留员工。
6）面谈记录签字确认
2、做员工的离职面谈
1）了解员工离职的真实原因，从员工角度还原事情的真相。——这个阶段是给员工发泄情绪用的，把自己的怨气讲出来，才会有理智。
2）了解员工的真实想法，是对打包主管的领导风格不满，还是因为其他事情？—— 这个事情员工就会思考自己离职的目的是什么？为什么会离职？
3）打感情牌。
& & 情绪发泄完毕，员工就会理性思考，这个时候分析事实给员工，既然在打包主管手下做了这么久，肯定是有她好的一面，这次事情是打包主管的态度有问题，但是你们在公司这么久了，对公司没有感情吗？再说，换到其他公司，能保证不遇到这样的领导了吗？主管做事情细致认真，你们也可以从她身上学习到不少东西。而且公司会对此次事情做出相应的整改，让他们对公司再信任一回，先回去安心工作，如果过段时间情况没有得到改善，再提出离职都可以。
4）最后把打包主管说出员工的优点的面谈记录拿出来给员工看，让她们知道打包主管对她们的认可。
3、安排一次聚餐
& &让打包主管和下属好好谈一谈，中国人讲究酒桌上谈事情是有道理的，面对美食和轻松的环境，大家肯定都会柔和不少，让打包主管做个小小的检讨，自己在工作中做得不好的地方，和自己内心对大家的期望，最后再小小的提出工作要求，人资在旁边搭台子，搞好气氛，事情就不会那么难解决了。
& & 当然，这个前提是要跟打包主管做好沟通，让她把自己思考后自己的责任反馈给人资部门，人资部门再提点一下，告诉主管主要是为了让员工明白以后的工作要求，这样主管就不会抗拒。跟下属沟通说领导知道自己的问题再哪里了，毕竟领导都检讨了，也不能让领导直接给道歉吧，下面的人心气顺了，事情就解决了。
三、如何规避此类事情的发生？
1、制度保证
& & 一般来说，公司的主管领导都会有绩效工资，绩效考核都会涉及到部门员工离职率的问题，如果公司绩效考核中没有此项，建议以后加上，这样员工离职就不是人资头疼的事情了，是主管跟着一起头疼了。
没有相关考核，那些个主管随意骂人，把好不容易招聘到的人都骂走了，人资做无用功，还老是被用人部门嫌弃，觉得人资不做事情。
2、管理培训
& & 一个公司的管理者对公司的发展有很大的影响，很多公司的主管都是一线升上来的，也许他们做业务很好，但是不适合做主管，也不能不让员工升职，这样会影响员工的积极性。建议公司在给员工升职之前就要做一次管理培训，管理培训通过再下发正式的任命通知。
& & 每年至少给管理层做一次管理培训，最好的外聘讲师或是送出去培训，这样眼界开阔，也能给公司带来新的理念，新的发展。
& & 好的，今天的分享又结束了，周一快乐！期待大家的批评和建议，每次看过留言后都有收获。
收起全文小三角形
展开小三角形
案例分析：一、打包主管，公司成立就分管打包间；二、打包间工作有条不紊；三、性格直、脾气燥，与其它同事相处不来；四、目前状况5人要辞职3人，招的人进不来。简单小结：主管不懂管理，HR也不懂吗？目标：既培养好主管成为优秀的管理人员，又稳定住当下员工！一、主管应具备的能力及素质：&&&[能力部分]&&1、核心技能：&&&&即主管所处部门的工作技能与流程。2、目标管理能力：&&&管理目标不仅只对公司下达的月度任务做一分配，更主要的是能调度好一切人财物的资源共同来完成任务...
案例分析：
一、打包主管，公司成立就分管打包间；
二、打包间工作有条不紊；
三、性格直、脾气燥，与其它同事相处不来；
四、目前状况5人要辞职3人，招的人进不来。
简单小结：主管不懂管理，HR也不懂吗？
目标：既培养好主管成为优秀的管理人员，又稳定住当下员工！
一、主管应具备的能力及素质：
[能力部分] & &
1、核心技能： &
& & &即主管所处部门的工作技能与流程。
2、目标管理能力：
& & &管理目标不仅只对公司下达的月度任务做一分配，更主要的是能调度好一切人财物的资源共同来完成任务，事先规划，事前调度，量化目标，下达员工任务清晰准确。
3、沟通能力：
& & 涉及上中下级的沟通。对部门以外的沟通是目标的达成、资源的调用，对内部的沟通更能反映一位主管的管理能力。出现问题，主动但不失方法，能否考虑下属的感受与接受度，采用合适的方式处理问题的核心。宽严相济，不怒自威。平时做好员工的关怀，工作中严格指导严加要求，在事前、事中加以训导、监督。
4、部属指导能力：
& & &其实也是沟通能力的延伸。但是更加强调对下属的成长、鼓励与授权。一位好的主管，应有慧眼识别人才、有肚量培养人才、有方式激励员工。
5、团队领导力：
& & &主管要学会用团队的力量来完成公司分配的目标，团队如何激励一是领导的言行一致与魄力，二是领导的激励与指导，三是对团队成员之间的调和与协作。
另外，专门从上述五种能力中列支：执行力、培训力与自律能力。
责任心、积极主动、有宽阔的胸怀、品格魅力、坚强并果断。
二、如何培养本案主管。
& &&本案主管，恰恰只具备能力的中心环节，而周围四方所支撑的管理者应具备的技能却一样都没有。据我的经验，这样个人能力超强的主管，找到好的沟通方式与她一点拨，她的管理方式会来个180度大转变，成为一位优秀的管理者。只是，目前她没意识到自己存在问题，更不知道如何去管理。所以，这是我们HR要做的培训督导工作。
1、找主管谈话：
首先感谢主管工作以来对公司的贡献；
让主管谈谈自己的工作感悟；
告诉其目前人员现状，问其想法；
找一资料PPT言简意赅地说明主管应具备的能力与素质；或者陪其一起看一部名人基层管理人员讲座20分钟。
让主管谈一点看法。如果需要，公司可以把资料送给她。
告诉她，做管理不是一个人的事，团队一起努力的结果更重要。
2、给主管三天消化所给的资料，同时稳定住要走的员工。
3、再约谈主管，在友好的气氛中谈谈如何与下属沟通与指导。关键是主管的臭脾气如何控制。最好希望主管与部属道歉。需要的话，HR可以辅助主管做该工作。
4、找部属约谈，让他们了解情况在发生变化，希望他们给公司、给主管机会。必竟主管人本质不坏。
5、跟踪主管近期管理状况，每天对主管所发的脾气给予记录，脾气有如钉子，一旦钉在墙上拔出来墙上也有洞，所撒在员工身上心也会受伤。这个道理要告诉主管，每天给她记录钉子数（脾气）与拔出钉子数（少发脾气），逐步帮其灭掉坏脾气。同时，贴上红心，记录其表扬员工的次数。表扬只要有开头，必有好结果。
& & &技术性薪酬指导主管工作：
& & &划分现工资30%作为绩效工资，将员工的离职率、员工的培训次数与激励次数与主管工资挂钩。
& & &定时组织各部门主管开主管员工问题分析会。实质是对主管进行培训。专业的培训主管不一定感冒，但是对具体问题的处理如何解决则是实际的有效的学习。这类学习之前，HR部门要不断地掌握一手的资料，什么问题，现场如何解决的，完美解决方案大家一同探讨。
& & & HR进驻部门，与主管并肩作战一周甚至一个月，专门辅助其对员工的激励与沟通工作。提醒主管该如何表扬员工、指导员工，发脾前及时给以提醒。
& & & 重新安排一主管到任，降现主管到员工职位但不降其薪，但是新任主管的选择一定是对员工激励、团队管理能力的强手。暂时现主管不参与任务指派与员工管理工作。不定时找主管谈话，对调任主管除业务能力方面，其他管理上有什么感受。
& & &对这样能力超强有脾气的主管，我一直是敬佩的也是不愿意放弃的。她的确是需要引导并辅导，因为她的本质善良、责任心强、抗压力强、果断，只是需要认知角色转变角色。
收起全文小三角形
展开小三角形
答：对于强势主管，可能每个人都会遇到，只是程度不同而已。所以，主管强势既然作为一种现象能够存在，必有其存在的原因，像文中所言，该强势主管业务能力非常强，几乎无人企及，所以其核心在于适岗能力具备，只是该员工情商明显不足，所以担任主管一职，必然带来很多的麻烦。&&&在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？这也是一个不是简单取舍的问题，也要展开来说。&&&首先，自公司成立以来该员工一直负责打包，然后可能由于技能占先，因此升为主管，本无可厚非。但是，公司在起初就应该了解该员工的脾气性格，为什么不在任命之初就开展一些担任主管应该知道或者注意的问题，以及公司必须进行的一些培训和指导呢？所以，任人不当导致后来的结果就不足为奇。另外，该员工为什么情绪控制能力较低？其原因到底是本人的本质性问题还是由于其...
答：对于强势主管，可能每个人都会遇到，只是程度不同而已。所以，主管强势既然作为一种现象能够存在，必有其存在的原因，像文中所言，该强势主管业务能力非常强，几乎无人企及，所以其核心在于适岗能力具备，只是该员工情商明显不足，所以担任主管一职，必然带来很多的麻烦。
& & & 在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？这也是一个不是简单取舍的问题，也要展开来说。
& & & 首先，自公司成立以来该员工一直负责打包，然后可能由于技能占先，因此升为主管，本无可厚非。但是，公司在起初就应该了解该员工的脾气性格，为什么不在任命之初就开展一些担任主管应该知道或者注意的问题，以及公司必须进行的一些培训和指导呢？所以，任人不当导致后来的结果就不足为奇。另外，该员工为什么情绪控制能力较低？其原因到底是本人的本质性问题还是由于其它原因所致？这一点也是非常关键的。公司是否在其屡次出现此类情况下耐心诚恳地与该员工做过细致深入的沟通和了解吗？按照常理，往具有一技之长的人才敢于“专横跋扈”“无所顾忌”，只要不是严重影响到工作本身，大可以不必非常在意，人无完人，要用其所长吗！但是出现状况和问题后不予理睬，显然是一种默许或者不反对的态度，自然，该员工就会一直这样下去，因为没有受到应有的批评或者指正。
& & 第二，该部门的员工离职的真正原因是什么？仅仅是受不了主管的责骂。尊严谁都有，但是你未作出相应的成绩前就一味强调尊严，试问是否真正能够获得到？当然，也不是说该主管的做法没错。对待下属，尤其新员工，需要顾及一些情面，但是，和颜悦色就会解决问题吗？“严师出高徒”的说法想必大家都清楚，一旦主管或者领导不再理会你，只能说你已经不可挽救了。再者，给予一定的挫折，也是考验新员工心理素质和行事风格的一项主要内容。新员工不从自身找找原因，总强调客观，是否也有些偏颇？
& & 第三，从公司领导层面，对于此类现象是否已经熟视无睹了？难道公司领导就没有责任吗？宣扬什么样的价值观，赞成什么样的管理风格？“棍棒之下出孝子”虽说不对，但毕竟也是传下来的古语，总会有一定程度的道理所在。对于那些非常不求上进的员工，做领导的某种程度上都会遇到，你是否就没有“肺气炸”的时候？！只是你会控制，而该主管不会控制，也没有人教其如何引导和控制。因此，公司领导也难辞其咎。
& & 劳苦功高，功高盖主，肯定是不允许的。因此，应该找强势主管谈话了解事情原委，另外之处该主管长期以来这样做法的不对，不仅仅是新员工留不住，老员工也一样，因为，打骂不是做好的解决问题的办法。再就是找部门员工谈话，具体了解真实情况。最后，从公司层面改变哪些做法以避免今后再出现此类问题。再就是对主管的考核引入培养人员和建立员工队伍的指标，从措施上减少其犯错的可能。当然，前期主管思想问题不彻底解决，还是会重蹈覆辙，到那时，已经严重影响公司正常工作秩序了，几次批评和要求依然“我行我素”，那这样的主管，即使能力再强，也还是要想法干掉，否则，势必影响公司的发展和正常的工作进行。
收起全文小三角形
展开小三角形
一、问题罗列1、主管能力强，性格强势，爱骂人；2、高压下，员工要离职；3、员工和主管怎么取舍？二、问题简析&&&看到问题，大家可能第一想法都是好难抉择啊，一面是能力强稳定性高的老主管，一面是不可或缺的员工…..说实话，即使员工顺利办理离职手续，重新招到员工，主管的性格应该还是会让大多人不爽吧。&&&看似，要么，变主管，要么，主管变。我个人还是倾向于“主管变”，因为老主管也是给公司做出了诸多贡献，稳定性和贡献值都是很高的，公司不能过河拆桥，虽然看似很难，但是相信事在人为；如果实在不行，主管的做事方法还是影响部门工作，那就退而求其次“变主管”。三、解决问题&&&其实，私心来想，处在...
一、问题罗列
1、主管能力强，性格强势，爱骂人；
2、高压下，员工要离职；
3、员工和主管怎么取舍？
二、问题简析
& & & 看到问题，大家可能第一想法都是好难抉择啊，一面是能力强稳定性高的老主管，一面是不可或缺的员工…..说实话，即使员工顺利办理离职手续，重新招到员工，主管的性格应该还是会让大多人不爽吧。
& & & 看似，要么，变主管，要么，主管变。我个人还是倾向于“主管变”，因为老主管也是给公司做出了诸多贡献，稳定性和贡献值都是很高的，公司不能过河拆桥，虽然看似很难，但是相信事在人为；如果实在不行，主管的做事方法还是影响部门工作，那就退而求其次“变主管”。
三、解决问题
& & & 其实，私心来想，处在主管的位置上，可能没有人会不在意自己的形象的，毕竟出来混，都不想和钱过不去，也不想和自己的面子过不去，该主管应该也是一样的。
1、换位思考法
& & & 比如和这个打包主管的领导唱出双簧戏，就是找个机会，比如该主管犯了错误，由大包主管的直接领导请该主管到办公室“批评一顿”，类似于该主管在平常对待员工的那种方式。之后，由人事部门询问该主管被骂的想法和感受，对骂人的人什么想法，这样来引导打包主管平时的工作作风是否欠妥，应该如何改正。
&虽然有风险，但是打包主管的直接领导和人事主管做好双簧准备工作，一个白脸一个红脸，相信换位思考会让该主管认识到自己的不足的。
2、培训提高法
& & & 针对这个主管的团队，安排一次团队拓展，让主管与成员谈谈对团队拓展的体会与认识，特别是个人与团队的配合，主管与下属的配合。让主管明白，团队的成功离不开团队成员的配合，而主管成绩离不开员工无条件的支持。然后，针对该主管的做法，适当的给予分析与引导，让她去反思与总结。
3、侧面功心法
& & & 找打包部门的员工谈话，肯定他们的辛苦与成绩，将心比心的表示理解他们的想法。表示该主管的工作作风公司现在已经了解，并表示该主管的做法有问题，表示公司会找主管谈话，对主管进行培训与教育，让员工们给公司时间，如果一段时间，主管屡教不改，公司不会挽留员工，或是给员工调岗。
4、加强考核法
& & & 加强对打包车间的考核，对打包主管的考核，修改考核细则，对主管的考核增加员工离职率，并设定相应的考核结果，如在一定期限内，连续几个月的离职率超出控制范围，将会大幅扣除考核工资，并且她的考核结果直接与与评优、其他奖金、晋升等挂钩，给主管直接施加压力。
5、员工测评法
& & & &公司可以制定类似360考核的测评制度，以季度或是月度为单位，抽几个点进行民主测评，就是让员工无记名对主管的工作表现进行投票，收集员工对公司及主管的需求与看法，对于得分低的主管，公布名单，限期改善。如果该主管在工作中依旧随意骂人，那么这样做，应该会让主管上榜，相信大家都是要面子的，慢慢的，可能舆论的压力会减少她的不当管理行为。
6、批评与自我批评法。
& & & 打包部门的上级领导和人事部门一起，可以借员工辞职或是有情绪的时机，召集这个部门开会，开展批评与自我批评，领导可以做个试范，只讲缺点，只讲需要改善的地方，让主管与员工都表态，做好记录，然后派人跟踪，及时引导，特别是领导适当的参与，跟踪，共同来改善这个车间的管理水平。
7、压力倒逼法
& & & 针对这个车间的问题，说是公司组织架构有微调，从其他部门（或是内部）调个人手过来，给主管当助手，并把主管的权利分出去一些，让主管意识到自己的工作作风已经影响到前程了，这有两个好处，一是给主管危机意识，二是可以锻炼候补人才。
& & & 老员工辛勤工作，相信骂人的时候更多也是为了工作吧，为公司做了很多的贡献，公司也应该完善老员工的职业规划，帮助他们成长，也是帮助公司成长。相对应的，对基层员工也要多加关心，适时给予心理帮助，虽然鱼与熊掌不可兼得，但是“强势主管”和“受伤员工”不是对立关系，只是我们没有调整好解决问题的方向。
收起全文小三角形
展开小三角形
我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？　每个人都都有独特的性格，中国十几亿人口，你能找到一对一模一样的人员吗？我说的是性格，不是长像，中国人口这么多到处都可能碰到长像相似的人，但是永远找不到性格相同的人．天生双胞胎的性格都会有很大的差异，何况是来自五湖四海的同事．同事间的合作、上下级之间的沟通只能相互理...
我们是深圳的一家贸易公司，公司里有一位打包主管，十分能干，自公司成立以来，打包间的工作都是由她负责的，打包间的工作能持续不断也是她的功劳。但她有一个缺点，就是太过强势，有一点点事情就要骂人，跟其它的同事相处不来。最近打包间有三个人要辞职，原因就是感觉主管没有给她们自尊，干得太压抑。打包间原本就只有5名员工，她们一走，这个部门就算是完了！之前我们也陆续给打包间招了一些人，但基本上都做不到一星期就走人，都说是被主管骂走的。
　　在劳苦功高的主管和下属员工之间应该如何抉择呢？怎么样做才是最好的？
　每个人都都有独特的性格，中国十几亿人口，你能找到一对一模一样的人员吗？我说的是性格，不是长像，中国人口这么多到处都可能碰到长像相似的人，但是永远找不到性格相同的人．天生双胞胎的性格都会有很大的差异，何况是来自五湖四海的同事．同事间的合作、上下级之间的沟通只能相互理解，相互尊重，相互包容……。只要有了理解与包容，同事间的合作才能顺利，才能长久，团队的成绩才能提升。根据案例的描述，这位主管是执行力非常强的，而且能力也不弱，所以他的下属才会出现被他骂走的现象。这里有两种情况，一是员工不称职，主管严格要求；二是主管本身口德问题。但站在管理的角度分析，前者的可能性相对高些。
& 1）作为主管人员——部门的负责人，应以部门整体发展为重；虽然每个人都有个性格，工作有情绪我相信是每个人都会碰以的，而对于工作中遇到挫折或是遇到工作失误时，要做是如何解决当前所遇到的困难，以后又怎样去预防类似的问题再次发生。而不是直接批评下属、指责下属。当然偶尔也会控制不住自己的情绪，但也不是经常发生，员工也能接受偶尔被训一次，其实偶尔训一下，比较你经常性的训效果会更好，训多了大家都习惯了，你说得再多他们当作听不见，这样不是更达不到你的效果。
& & 当事人都做到主管的位置了，如果还按自己的性格行事，不管是在职场上、生意场上还是生活上都会吃很大的亏，为什么就不能改变自己偏激的行为。其实看到案例中的当事人，我仿佛看到刚参加工作时的自己，丈着自己自己做事比别人好，看到那些做事不认真或是不负责任的人，就不屑一顾的就像放鞭炮一样训别人，当时的心情就是希望每个人都用心工作，认真做事，也没有别人想法。但是往往就是这样，在不知不觉中就伤害了同事之间的友谊，慢慢的，人员流失，三人变二人，二人最后变成只剩自己一人，这个时候才意识到，自己的强势让同事们都离你而去，如果你还不改变自己，即使人力资源部给你补齐人后，又会重复以往的故事，最终还是面临同样的问题。要指责下属的缺点很容易，但要包容下属的缺点的确不太容易，不容易也就不要强求，那就尽量让下属发挥优点避开缺点总是可以的。问题是你想达到什么样的结果，在处理任何事情前，先考虑一下自己想要的结果是什么，那你就知道用什么方法对人。
& &如果条件允许，建议将这种个性人较强的人才，放在不管人的岗位上，这样就避开与员工有直接的冲突，影响员工流失率。如果他能独立的做事，比如技术类的岗位或是没有下属的岗位，他会慢慢的改变息的性格。
& 2）HR不定期的也这位主管闲聊；当然说闲聊感觉好像没事做一样哈，如果HR很正式的找打包主管去聊他性格的事，也许他自己并不认同，这样谈一次两次之后，HR也不好意思再找其谈第三次。所以还是尽量以闲聊的方式进行，在聊天时候将他的下属反映情况适当提醒，有助于他个人改善。&有些人就是这样的，你直接说他有缺点，打死他都不会承认的，所以适当的提醒加暗示会比直接的要求来得实在。有的管理人员自己做事的能力超强，所以经常看不起下属或同事的做事风格是很常用的事。但是他们自己做事再强，一个人可以顶二个人做事，能顶5个人做事已经是很厉害了，再厉害也不能顶十个一百个员工做事吧，所以加强团队的工作效率才是最重要的。
& 3）离职员工向HR反映被主管骂，他们为何没有提及主管骂他们的原因？员工通常是只会说上级的不是，从来不说自己的原因，他都做到主管了，也不会无原无故就去骂下属吧，偶尔骂一下还是会存在的，但要说经常被骂，那还是双方都有问是存在，一个巴掌拍不响。所以当HR收集员工这些信息时，应站在中立的态度，把上级的困难告知员工，作为上下级合作的关系，大家更应该懂得包容与理解。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。&&&案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。&&&人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老...
& & 先纠正一点，强势和低情商应该是有区别的吧？我觉得这个主管，应该属于低情商的那种，但正因为这样，其执着的性格，在企业初期，这类人立下了汗马功劳，又是元老又是功勋员工，经验还特别丰富，但是在企业中后期，他们取得的工作成绩和造成的工作麻烦，基本上一半对一半。所以在人力眼里，属于爱恨交织的那种员工。
& & & 案例让我想起刚担任部门经理那阵，总经办的督导和财务部的盘点组，合并成为审稽部，其中盘点组的主管不但强势，情商还低，她下属有5个人，其中3个人反对她，内部水深火热，外部也好不了哪去，由于执行检查工作，和营运的管理层关系也不好，每次例会，营运部都要重点谈盘点组的问题，当时财务部也管不了，就归到我这个部门管理了。
& & &人力经理和我说了盘点组主管的问题，说不好管，元老、专业强，不会管理，内忧外患，&我刚上任没几天，盘点组内部员工就开始投诉她，其中一人说心情不好，要求请长假，另外2个人收集她一堆问题，联合起来向我投诉，大有不弄死她不可的架势。另外两个人一声不吭。然后我以前案例出现过的营运张姐也来投诉。我认为最头疼的不是人力资源部，而是我这个直管经理。所以看到这个案例的时候，我就想，还是做人力好啊。只需要考虑如何抉择的事情。
& & &面对困难重重，应该怎么办呢？
1.找来人力经理，告诉人力，请长假那个，准假，假期满了他不用回来了，人力想办法处理。理由是，现在是我最困难的时候，现在想躲开，我不认可这种行为，所以不用这人。
2.两个投诉的，我去听一下，不发表任何意见，但要求他们继续工作。投诉内容让我对这个主管有了新的认识。
3.营运张姐来投诉，亲自接待，听取投诉内容，告知对方我的态度，送走。
4.盘点主管沟通
4.1请假的那个我准假了，而且我不会再用了，这是我越过你做的第一件事情，是因为你管理下的盘点组，问题很多，所以有的事情，我将越级管理。
4.2有两个内部员工投诉，你知道是谁，我听取了，没有原则问题，所以我不会对你做任何处罚，你当前是做好本职工作。
4.3你去招聘一个员工，顶请假的那个人，人员你自己选，设计一个考核标准，给我看一下，我同意你就执行。
4.4我问她，应如何帮助你？她倒直接，说辞掉那两个投诉的人，我问，工作怎么办？她说实在不行，自己也能干完。我说不行，必须留下那两个人，你去想办法管理他们完成工作。
5.在他们内斗期间，我和营运部针对盘点中的问题，达成了共识，形成了标准，先解决外患问题。中间，我和另外两个人进行了沟通，虽然他们不乐意说，但我的要求，他们听明白了，就是协助主管做好工作。如果他们有其他想法，那就别怪我了，因为我马上就要下手了。
6.先找人力资源部经理，告诉她，我要从盘点组提拔两个组长出来，工资比盘点员高一些，让她给我想办法。
6.1盘点组开会，告知他们，我将要提拔两个组长，协助盘点主管做工作。让每个人写一个“怎样当好组长”，然后交给我。由我选择。（提拔组长，是为了给主管一个中间的过度，外部问题基本有组长处理了，主管只负责原则的把握和审核，因为已经有标准了，所以她很容易控制，内部管理因为加了组长这层过度，矛盾不是那么明显了）
6.2投诉中的一人，还以为我得提拔他，没有很认真写。其他人倒是很认真，结果我早就决定了，提拔了两个从开始就没怎么说话的。投诉那个气坏了。（这就是管理定性，明确表示，我要的是对工作有帮助的员工）
&6.3盘点主管及两个新当选的组长开会。每半月开一次，会议内容，管理中的问题交流，每期会议，都把自己在底下发现的问题汇报上来，我给做分析和讲解。目的是让他们逐步接受管理思路，遇到事物应该从哪里思考，从哪里终止，如何规避风险，如何化解问题。全部用他们遇到的实例进行讲解，这项工作我坚持了2年。（如何对员工负责？要有方向，有价值的员工你要对其负责，怎么负责？就是帮助他们成长，让他们学会面对问题，学会规避风险，学会化解问题，学会如何工作得更愉快。）
6.4投诉2人组，在新的管理环境下，表现得极不适应，其中出现一次旷工，立即被我辞退（制度上旷工3天辞退，我这就一天），另外一人也主动离职了，我将人事管理权重新交给盘点主管，告诉她，我知道这段时间你很不好受，也知道你到人力部那投诉过我，可我还是坚持使用你，你知道为什么吗？是因为你的态度，你没有因为困难而放弃，这是我最欣赏的，给你设置的组长，虽然是越权指挥，但这是我给你争取的成长时间，没有这个过度，你不会静下来思考问题，现在，你应该明白了吧，目前，你还有些问题，但成长必须得不断的试错，我越权帮你解决了以前的问题，现在，人事管理权还给你，大胆去干，别犯以前的错误，去解决未来的问题。
& & 整个盘点组的改造，历时3年时间。盘点主管现在是我的朋友，关系非常不错，人和温婉很多了。
& &&现在回到提问的案例中，员工主管如何抉择？个人认为，只要主管的管理是正向的，就应该支持主管，员工因为自尊离开？那主管遇到困难和压力时，她离开了吗？谁帮他去化解问题吗？成长为最能干的人，要面对多大的困难和压力？这些问题，从我们HR角度，能做的是什么呢？留给大家去思考。
收起全文小三角形
主题类别：
行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
您所提的问题同时还会发布到三茅【问答】栏目中，让更多的HR来解答您的提问}