我们初步认识了人力资源管控体系的矿建，那么搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系，需要哪些步骤呢？我们认为主要分为以下几步： 　　1、第一步：制定人力资源职能战略 　　第一方面：以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判； 　　第二方面：对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路； 　　第三方面：制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 　　就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等。为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。 　　2、第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块 　　第一方面：明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击，这是组织保障。 　　第二方面：结公司人力资源工作实践，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设，把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地 　　第三方面：配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施； 　　第二部是整个设计流程的难点和重点。要求把战略落实部分，电子化要求细节，工作量比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。 　　3、第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件 　　建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象——光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会——委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要，而派出后怎么进行管理，怎么知道他尽职与否，怎么维护母公司利益，怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题，这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张。 　　借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。 　　4、第四步：确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系 　　这部分内容是三部分，一个是三层级经营团队绩效管理——以经营绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理； 　　一个是三层级经营关对激励计划，导入公司三层级核心经营团队激励计划，就薪酬管理体系提供改进建议；另外一个是素质模型与职业生涯规划——根据不同职类职种，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。 　　5、第五步：实现知识转移，推动变革执行 　　对所有方案汇总，完善，定稿。进一步梳理和优化人力资源管理流程，补充和建立了相关管理制度，使其体系化、合理化、简洁化； 　　组织封闭式培训、考试、辅导，部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；确定公司人力资源管控体系导入与过渡方案的整体思路，组建任命公司内部推模小组，实施变革。
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集团企业人力资源管控
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所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司、高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。
集团企业人力资源管控集团企业人力资源管控理论
人力资源管控是集团企业人力资源管理区别于单组织企业人力资源管理的最重要特征之一。人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时，也是集团企业中相对分散（分布在各个单位）和相对多样的资源，如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。
集团企业人力资源管控集团企业人力资源管控的原因
1.经济发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加；
2.集团不断成长，走向国际；
3.集团产权纠纷不断，业务蹒跚；
4.集团人事纠葛不断，难以调和；
5.集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析。
集团企业人力资源管控集团企业人力资源管控的四种模式
根据集团总部对下属企业用人权的集、分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。
分散式人力资源管控
在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
集中式人力资源管控
集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的 人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的 人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。
参与式人力资源管控
参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一 种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要 岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
委派式人力资源管控
委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。
集团企业人力资源管控信息系统下的人力资源管控
集团企业人力资源管理信息系统涉及到不同的企业组织单元和关键角色以及不同的应用体系，因此，在整体思路上可以概括为以下六个方面：
1、一个核心平台：即构建企业资源管理的核心应用平台，所有应用系统以人力资源管理信息系统为核心平台，人力资源管理信息系统提供核心基础人力资源信息于其他应用系统；
2、多级管理应用：即适应集团企业不同应用层级的人力资源管理应用，包括集团级人力资源管控和企业级人力资源管理；其中根据集团企业组织不同，可以有共性集团级人力资源管理、共性个性兼顾事业部/分子公司人力资源管理、个性企业级人力资源管理；
3、多层组织模型：对应集团企业组织层级，有集团总部、事业部或二级分子公司、分子公司、业务部门等多级组织模型；
4、四种集团管控权限：即与集团企业人力资源管控相对应，对下属单位人力资源监督与控制上体现在四种关键权限：知情权、建议权、决策权、审批权等；
5、五种关键角色：即对应集团各层级人力资源管理应用，有不同角色的关键人员参与，包括高层管理者、集团人力资源管理者、分子公司人力资源管理者、直线经理/业务经理、员工；
6、六大业务体系：即在集团企业人力资源管理中，主要的六大人力资源管理体系建设，包括基础人事管理、战略绩效管理、全面薪酬管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等各个应用体系。
集团企业人力资源管控企业集团人力资源管控模式的确定
根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、 监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。
目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管理空模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。
集团企业人力资源管控管控体系下如何为战略执行创造价值
集团人力资源部门创造战略价值的三种典型方式：
1、 监督服务
该类型的集团公司由于关注投资回报，其价值创造主要体现在两个方面：损失预防，即预防子公司人力资源战略决策失误与实施偏差所可能带来的价值损失；专业支持，即通过为分子公司提供专业的人力资源支持创造管理价值。
2、政策指导
该类型的集团公司由于关注战略决策与执行，价值创造主要体现在四个方面：战略协同，即通过组织制定人力资源战略与规划，监督实施，创造集团整体的人力资源战略协同；体系建设，即通过组织人力资源体系的统一建设，促使分子公司提升管理能力来创造价值；资源经营，即通过对战略核心人才的培育，实现战略人力资源的增值；损失预防，即通过人力资源战略与执行审计等预防分子公司人力资源的价值损失。
3、全面操作
该类型的集团公司往往实施人力资源一体化管理，因此通过对人力资源职能所有活动的直接控制来经营、创造人力资源的整合价值。
另外，影响集团人力资源管控价值创造类型设计的五个方面的决定性影响因素（包括但不局限）即：产权结构、总部功能定位、集团与分子公司规模、文化融合 、人力资源专业能力。
集团企业人力资源管控对企业导入人力资源管控咨询项目的理解
1,人力资源咨询项目是一个集团公司层面的人力资源咨询项目.面临的问题，已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需
2,人力资源管理具体模块咨询已经不是重点,是以体系梳理为主,构建一个更宏观的大架构,把之前所做的各个模块更好的统一起来,连成一个大的体系.
3,咨询不仅应该满足集团目前人力资源管控之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,
我们认为，此类咨询项目的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助集团进一步提高人力资源管控水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段。
集团企业人力资源管控集团人力资源管控模式设计的必要性
1、集团分支机构多，地域分布广，分支机构成了一个个人力资源信息“孤岛”；
2、分支机构人力资源管理五花八门、管理水平层次不齐；
3、集团分支机构业务差别很大，但人力资源政策却“一刀切”；
4、集团分支机构业务相关性很高，但人力资源政策却“一国多制”；
5、集团各分支机构间无法分享、借鉴和协同管理；
6、集团三令五申，子公司我行我素；
7、总部派驻子公司人员“身在曹营心也在曹营”内训:战略导向的集团人力资源管控,推荐讲师杨文浩-中华品牌管理网
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(内训)战略导向的集团人力资源管控
编号：203579
课时安排：1天
培训方式：企业内训
课程类别：
关注度：356
现有评论：0条
战略导向的集团人力资源管控培训，帮助学员明晰战略人力资源管控实务操作方法，熟悉企业文化致胜的效能管理，清晰企业集团战略致胜导向意义，掌握企业战略人力资源管理六大管理模型，掌握企业战略发展的阶段和管控运作技巧。
集团战略人力资源管控人力资源
课程对象企业人力资源管理者、管理者
战略导向的集团人力资源管控课程特色与背景& & 课程背景：
& & 集团战略相关课程推荐“集团战略”
&(2天)房地产集团战略培训，帮助房地产企业集团决策管理层多层次、全方位地思考和探索差异化的、符合市场需求的、能够形成新的竞争优势的战略方向，并通过强化战略执行管理体系帮助提高房地产企业集团战略转型中的变革能力，推动房地产企业集团在房地产市场泡沫风险尚未完全挤破之前快速实现战略转型，寻找到新的蓝海。 &(1天)企业集团战略管控课程培训，客户集团发展模式转型，企业集团总体战略规划管控，以问题解决为导向，直接指向企业中存在的问题并辅助探寻解决方法，传授的不仅是知识和提供答案，更重要的是传授思考的方法和解决问题的方法、工具。人力资源管控相关课程推荐“人力资源管控” 相关课程推荐“集团战略”
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课程目标：
1、清晰企业集团战略致胜导向意义
2、掌握企业战略发展的阶段和管控运作技巧；
3、明晰战略人力资源管控实务操作方法；
4、掌握企业战略六大管理模型
5、熟悉企业文化致胜的效能管理
课程大纲第一部分& 企业集团化管控的概论
1、什么是企业集团管控?
案例：企业集团管控的产生和演变历史分析
2、常见的几种集团公司管控模式
1）财务管控型
2）战略管控型
3）运营管控型
4）三种集团管控模式的特性比较
3、企业集团管控的八大问题和现状分析
4、总部与子公司或事业部定位
1）企业为什么要实行企业集团化管控
2）集团总部定位
3）子公司，事业部定位
& 5、企业集团风险管控的6项纲领
第二部分& 企业战略人力资源管控策略
1）传统人事管理与现代人力资源管理的区别
&& 传统人力资源发展的阶段
&& 经验发展阶段—科学发展阶段-现代管理阶段-后现代阶段
新经济人力资源管理的模型
2）人力资源管理面临的新挑战
人力资本的价值与效能管理
人力资源发展的迭代创新
新生代人力资源管理模型
3）如何应对战略人力资源管理面临的挑战
&& 与时俱进
&& 与时偕行
&& 与时消行
2、集团化人力资源管控价值
1）平衡积分卡维度衡量人力资源价值
2）人力资本投资理论
3）早期激励理论
4）新经济六感和四心激励理论
案例：三种人力资源策略对人力资源管理发展的影响
第三部分& 集团化人力资源管控实务
1、集团人力资源管控模式选择
&& 集团化人力资源管理模式的三种类型
2、管控定位——集团化人力资源管控层次
1）集团人力资源中心
2）事业部人力资源部
3）直属子公司/事业部下属公司力资源部
3、集团人力资源管控职能定位
1）人力资源角色定位
2）人力资源岗位配置表
3）人力资源运作沟通机制
案例分享：集团人力资源权责划分图（1）（2）（3）
4、集团人力资源权责划分
1）集团人力资源核心管控权限
2）人力资源管理业务汇报关系
3）人力资源制度体系框架
&& 人力资源基础表单
&& 人力资源指标体系
5、集团人力资源体系框架
1）人力资源体系模块划分
2）人力资源规划
3）人力资源规划步骤
6、组织管理
案例:组织管理工作开展基本流程和方法
1）组织层级
案例分析:某公司人力资源组织管理流程层级图
2）集团化人力资源管控权限划分
3）集团管控权限
4）人才梯队计划
5）岗位说明书的编写
6）组织诊断优化的内容
7）职位管理
案例分析：
集团化企业岗位评估，职位管理体系分析
专业序列任职资格评审
薪酬职级对照表
职位发展通道
第四部分& 集团人力资源管理的运作模块
1、有的放矢——岗位分析与工作设计模型
岗位分析程序（详见第三讲6-5）
2、平衡有道—— 人力资源规划体系构建模型
3、匹配之术——员工管理/招聘管理
人人匹配、人岗匹配、岗岗匹配
4、 补差有法——与开发模型
需求体系、规划体系、实践体系、评估体系
5、评估有度——集团绩效管理
1）绩效管理系统设计
2）绩效管理指标系统的运行
3）绩效反馈面谈
4）EVA价值管理
6、 激励有效——集团薪酬管理
薪酬方式、薪资结构、战略导向的薪酬策略
五阶段的战略薪酬设计流程
7、人才培养体系
1）人才培养框架
2）分级课程体系
3）高中基各层级培养计划
4）后备人才培养库
8、集团人力资源信息化
人力资源信息系统各模块数据流
某公司信息管理系统分析
第五部分 文化致胜：战略人力资源管理的保障
1、集团人力资源管控实施的保障
文化铸就思想，思想决定行为；
2、 学习型组织建设打造
3、 从“企业发展四节阶段”看企业学习文化塑造大趋势。
4、情感融通，梦想激励与文化致胜
5、集团人力资源体系支持系统
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课纲下载：
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资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专...
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讲师:范国玉
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