国家安全监管总局办公厅 国家煤矿安监局办公室关于召开全国煤矿安全生产座谈会的通知_网易新闻
国家安全监管总局办公厅 国家煤矿安监局办公室关于召开全国煤矿安全生产座谈会的通知
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国家安全监管总局办公厅国家煤矿安监局办公室
关于召开全国煤矿安全生产座谈会的通知安监总厅煤办函〔号　　各产煤省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团煤矿安全监管部门、煤炭行业管理部门，各省级煤矿安全监察局，各有关单位：
定于10月下旬在河南省郑州市召开全国煤矿安全生产座谈会。现将有关事项通知如下：
一、会议主要任务
认真贯彻党的十八届四中全会精神，深入学习贯彻习近平总书记、李克强总理等中央领导同志关于安全生产工作的一系列重要批示指示精神，落实国家安全监管总局党组的工作部署和党组书记、局长杨栋梁同志的指示要求，宣贯新修改的安全生产法，以防范煤矿重特大事故为目标，以遏制煤矿较大事故为切入点，总结分析近期煤矿事故教训和煤矿安全生产面临的形势及问题，研究落实煤矿安全生产 “1+4”工作法特别是“双七条”规定等措施，确保实现全年煤矿安全生产目标任务。
二、会议时间地点
（一）时间：10月30日（星期四），会期1天。10月29日报到。
（二）地点：河南省郑州市中都饭店（地址：郑州市二七区航海中路99号；联系电话：5）。
三、参加会议人员
各产煤省（区、市）和新疆生产建设兵团煤矿安全监管部门、煤炭行业管理部门主要负责人，各省级煤矿安监局主要负责人。
国家安全监管总局和国家煤矿安监局机关有关司局、应急指挥中心、有关直属事业单位负责人。
参会单位名额分配见附件1。
四、其他事项
（一）请各省级煤矿安全监管部门、煤炭行业管理部门、煤矿安监局准备书面发言材料，一式100份带到会上。材料要结合本地实际，简要介绍煤矿安全生产工作情况及好的做法，分析当前煤矿安全生产形势和存在的突出问题，提出下一步遏制重特大事故、控制较大事故、实现全年目标任务的对策措施，以及对加强全国煤矿安全生产工作的建议。
（二）请各参会单位于10月24日（星期五）10时前，将参会代表报名回执（见附件2）传真至国家煤矿安监局办公室（联系人及电话：谭潇，010－带传真>，电子邮箱：tanx@）。
（三）请河南煤矿安监局协助办理会务，在新郑机场和郑州东站（高铁站）安排接站。与会代表如需接站，请提前告知航班或车次信息（联系人及电话：陈春杰，1，）。
files_founder_/.doc1.参会单位名额分配
files_founder_/.doc2.参会代表报名回执
国家安全监管总局办公厅 国家煤矿安监局办公室
日 （来源：煤矿安监局办公室）
本文来源：国家安监总局
责任编辑：王晓易_NE0011
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　　近日，2009中国杰出雇主颁奖典礼在上海隆重举行。此次颁奖共有24家企业喜登榜单，其中包括10家中国杰出雇主全国入选企业：泰达荷银、欧特克中国研究院、德勤、陶氏化学、帝斯曼、安永、麦当劳、百事中国、瑞士酒店集团、沃尔玛，以及14家来自华东、华南、华北三大地区的入选企业：拜耳、滨海高尔夫、道康宁、新元素、赢创德固赛、如家、灏讯中国、毕马威、朗盛化学、赛仕中国、上海日立、上海大众、迅达、天纳克。
　　活动当天下午，由主办方荷兰CRF公司举办的"人力资源高峰论坛"迎来了20余家知名企业的人力资源总监，就当今企业在人才管理上面临的挑战展开了一场巅峰对话。论坛分别就"企业成本压力高企状况下的员工归属感建设"、"在经济增长放缓的现在，人力资源需要做什么？"、"如何建立雇主品牌？"三大主题进行了讨论。同时，与会的近300名人力资源管理人员也就这三个主题分享了各自的经验和见解，并结合当下的经济形势提出了企业人才管理的新战略与新思想。
　　第一个讨论的主题是"企业成本压力高企状况下的员工归属感建设"。主持嘉宾，中智人力资源管理咨询有限公司的副总经理潘军先生，以及4位特邀对话嘉宾，他们是来自上海大众汽车有限公司、人员规划部经理胡怡敏先生；上海日立电器有限公司人力资源部经理黄亚非女士；天纳克汽车工业（上海）有限公司人力资源总监杭焉女士；麦当劳（中国）有限公司人力资源总监董炜先生。
　　主持嘉宾潘军：各位嘉宾，各位朋友，大家下午好。非常有幸今天受CRF的邀请，能够在这里与2009年度中国最佳雇主杰出的代表共同讨论全球金融风暴和企业成本压力不断高起的状况下，如何建设和提升企业员工的归属感？
　　前两天我跟一些人事总监吃饭聊天，大家有个共同的感受，我们的这一代甚至我们的上一代把自己的工作时间可能交给了一个企业，或者两个企业。同时，我们在这里往往是顺着企业的思想去决定自己的一些行为，但是现在我们这一代的员工大家把他们称之为"Y一代的员工"（80后），或者我们马上面临叫"Z一代的员工"（90后），他们的个性更加开放，更加取决于自己独立的思考，缺乏责任感。
　　我们的企业到底需要什么样归属感的员工呢？什么员工是具有归属感的员工？首先我想请杭焉女士。
　　杭焉：有归属感，不同公司有不同的意思，在天纳克我们觉得员工积极向上、坚定、充满激情的，就是有归属感的员工。
　　黄亚非：我认为归属感关键是给员工的一种感受，而不再是公司的一个感受。对于公司来说，要说怎么样的员工是有归属感的员工？公司的角度，我们这边应该是能够认同公司的目标，能够遵守公司的一些要求，又能够积极的为这个公司努力工作的员工。同时，我们也认为年轻的"Y一代"（90后）更注重自己的感受。对于年轻一代说，他能够和这个企业共同发展，有理想、有梦想的人，也是我们企业认为有归属感的。
　　董炜：对我们来说，归属感需要赢得他的心才能让他有归属感。我们有一个人员承诺，我们是尊重你的贡献和你的成长，对于我们的雇员来说，我们希望他是在企业得到尊重，无论是他的能力、他的贡献，并且他可以和企业一起成长，他可以增值。比如我们请了很多大学生进来，任何专业的都可以，他可能从不懂管理变成一个小餐厅的总经理，甚至可以成为更高的级别，享受这个过程成长的人他会有归属感。
　　胡怡敏：归属感在上海大众看来，首先他应该是立足本岗，放眼公司，也就是说具备企业家的精神。他可以主动的将自己的业绩表现与公司经营岗位相结合，他会考虑自己这个平凡岗位上怎么做为公司谋求利益最大化。爱岗敬业，他认为自己是适合这个岗位的人，他会执着的热爱这个行业，从而对企业产生归属感。
　　主持嘉宾潘军：大众胡先生提到的就说，是对企业的价值观强烈的认同，并能尽心尽职，对企业的未来持乐观态度。能够与企业荣辱与共，他们不遗余力的倾情奉献，达到最高目标，并将他们的创新精神充分融入到他们自己所在的团队。这个地方我也跟大家分享一下，英国很著名的管理学家查尔斯亨利在他《个人和组织未来》的书中对我们的提醒很有意思，也通过他的对话和提醒引出我们下一个主题。他说："其实，未来个人和组织的关系已经在发生改变，忠诚，不再被视为理所当然，公司必须去努力赢得员工的忠诚，而且需要做得更加努力"。
　　在座的人力资源总监一定有所了解，我们这批80、90后的员工，他们有些什么要求？我想也听听在座几位专家他们的感触是什么样的？
　　胡怡敏：你所说的新一代人群，在我们人力资源工作中，近两年来也是越来越多的接触到，这些人给我们感觉是追求个人价值迅速实现。俗话说就是短平快的实现自己的个人价值。他们以自我为中心的感觉更重一些。他们对于自我职业道德的铺设和考虑也比老一代的人想得更周到，他们所做的准备更充分。如何对待他们这批人呢？我们认为，首先还是要满足他们最根本的需求，就是他们的自我价值。他们自我价值应该通过比较全面比较多元化的发展通道来满足。其次，这一代人由于在生活当中受到的经济和其他方面的压力很大，公司也应该提供相应的薪酬以及福利来满足他们持续发展的需要。
　　杭焉：谈到新生代，80后和90后，他们大多在中国都是独生子女。独生子女生长的环境大家都熟悉，相对来说比较自由，比较受到关爱。他们在工作中是希望有一个自由、宽松的氛围，也希望上级或者同事、公司给予更多的关爱。他们也有很多优点，他们很有创意，他们的学习能力特别强。公司在这块，我们是可以充分的发挥他们的优势，适当的考虑他们需求的东西，包括我们做一些员工的满意度、敬业度调查的时候，也可以把他们包容进去，聆听他们的心声，可能会取得更多的效果。
　　董炜：在做的都是专家，每个人都有很多的经历，大家都会体会新生代的变化很大，现在的新生代他们更看重自己才能的发挥，我们也正好希望找到他的能力。选人开始，我们希望先选合适的人，对我们来说，我们希望每个角色需要不同才能的人进来，起码双方不要浪费时间。他也有一个好的起点，当他进来之后，我们希望给他不同的空间施展他的才能，因为才能需要一些培养和激发才能展现出来，我们需要把这个空间提供给他。比如我们有很广阔的培训系统，我们有很广阔的横向、纵向职位的发展。他可以从中体验到不同角色，不同能力的需求，从而找到他的定位，另外，新生代他们看重成长，我们希望他们在我们企业当中得到成长的空间，他跟前辈虽然价值观有分杈，但是希望前辈可以带领他成长。具体来说，确保他的才能在这个企业当中得到优化，不要浪费他的时间，也跟企业融合的更好。
　　潘军：他们这代人很多关注尊重、公平、关心，体现到人力资源管理的范畴，有几个方面，我还要请他们详细的谈一下，你给我一个什么样的薪酬待遇，在市场上有没有竞争力。我的职业发展是不是有比较快速的通道？这一代年轻人从小在正向教育的环境当中成长起来的，不像我们这代从小受到很多的批评，很多的一些挑战，他们是很多正面的支持，他们需要一种尊重，需要公平，他们的工作不是这份工资让他留下来的重要原因。现在这代年轻人不是为了工资而留下来，可能是一个公平的工作的环境。这几点请几位HR总监跟我们分享一下。
　　黄亚非：刚才三位嘉宾回答这个问题的时候，我也在思考，现在的年轻人刚才大家都说到了有创新、有激情，但是自我为中心，他希望别人关心自己，但是他还没有学会关心别人。他渴求成功但是还准备不足，这正好是我们HR可以做事情的地方，渴求快速的成功和发展是他们的目标，也是我们的一种期望。从HR的角度上面就应该给他找到他在发展过程当中搭建一个平台，这个平台不仅是给他一些正向的激励。我们公司做的过程当中，会给他一些反馈，这些反馈对他的成长是很重要的。不是每个人在这个环境里面都可以成功的，为什么有些人成功，有些人不成功，可能前面有失败的人他能够思考，能够反思，能够找到自己的缺陷，那么他就成功了。我们公司的做法里面，可能还有一些让他促进和人的交流，因为他要想在这个企业里面成功的话，他不能是自我关注的，他需要关注别人，建立一些平台。比如说，我们可能会主持一些跨职能，甚至跨课题的小组，大家可以业余的时间来做一些项目，比如我们叫"双创"（创新、创效）的项目。通过这些活动让相互之间能够达成他对其他业务的了解，也达成一些共识，这样他在工作的推进过程当中就更容易实践，他的项目更能够成功，他更有成就感。
　　主持嘉宾潘军：麦当劳内部有个员工网络沟通平台，请董伟先生分享一下如何在企业内部建立一个员工沟通的平台，或者我们叫社区平台的？
　　董炜：从怎么样尊重员工开始？第一条，需要听员工讲，到底他是怎么想，我们除了网络沟通平台，会做很多沟通活动，餐厅定期有员工大会，我们全年有全年中国的大会，还有一些特别人群出去的大会。第一个要听他讲，我们还会做内部调查，包括我们参加一些外部的评选，或者参加一些外部的调查，我们都是希望通过不同的信息全方位了解，到底我们员工想什么？外面的员工想什么？他们的差别哪些是我们可以提取的，需要我们关注。我们有些员工非常关注培训发展，我们就会关注自己的培训是不是完善，哪个层次提出来的，比如调查部门主管他们觉得到了这个层次培训很欠缺，因为他跟之前比，我们有书、有课程，有汉堡大学大的课程，他们不缺，到了主管很多靠他自己成长，他会觉得这块断层，调研以后我们发现他们需要一个师傅，他们也需要一些系统的时代锻炼，比如跨部门的锻炼，找到这些点以后我们会针对性的做计划，比如还一些整体的课程，请一些导师专门做辅导，这在工作当中也起到很好的作用。对于发展者来说，他们会觉得自己得到了公司足够的支持，他们会觉得公司尊重他，这对我们将来的沟通起到一个良性的循环。将来你再问他有什么建议，他会敞开跟你谈，这就确保以后跟员工沟通会收到足够有价值的信息。
　　主持嘉宾潘军：其实沟通是对这代，或者我们说下一代员工很重要的桥梁。我很想听听他们怎么做的？很多公司现在提出，可能我们有一周有一天的时间是可以自己选择在公司里或者在家里办公？你上下班的时间可能是灵活的，我不知道在座是不是有在这方面的一些经验跟我们分享？
　　杭焉：坦白的讲，我们没有说让大家完全是灵活的上班时间，比如我们技术中心，我们是建议大家有半天时间自己去学习，学习的内容，我们也建议大家做一个分享。激励方面，本来我们的毛利率各方面都比其他的要来得低，我们不可能给到非常高的福利，但是我们希望有限的薪酬里面，达到员工最大的满意度，所以我们让员工自己来看，公司做一些什么事情，你们会最高兴。关于一些员工的发展，现在的员工都是希望自己得到发展，传统意义上讲要做管理者，感觉更多的人，确实这是一种发展。在天纳克，技术是我们竞争的优势，我们创立另一条人员的发展道路，鼓励有些不适合做管理的，他可以在自己的专业上面很好的发展，同样可以赢得组织内所有人的尊重。天纳克全球有一个直线沟通，员工每年有两次机会跟主管直接探讨，有哪些能力是我的优点，即使我一年两年还在同样的职位上面，我并没有得到一定的晋升，但从能力上面得到了一个提高。
　　胡怡敏：工作和生活平衡上面，上海大众也是采取了系列了方式，简单的是福利方式，国外法定假日之外给一定的年休假。上海大众正在实行的工时制度有三种，生产线上工人采取综合计算工时制，它的夹板和停产时间可以相互抵充。普通的白领是一定的弹性工作时间，他可以选择上午过来下午晚点走，或者下午早点走，上午早点过来。薪酬福利方面，他体会在工作发展当中得到的回报。对新员工来说，他们最想知道，一年一年往后我是不是得到积累，我们将员工的发展道路切分成更加细致的层级，比如说，大学生进来是一个助理层的，很快过一两年以后进入主管工程师，资深工程师，他们受到的尊重和薪酬都是相对应的。员工在发展上面能够切实的感受到自己逐步的积累。客观事实也是这样，人才发展不是一蹴而就的，我们要把最核心的资源投到最核心的人上。
　　主持嘉宾潘军：管理层方面，我们的管理者更应该从人性角度尊重他，关心他，包括关注他。最近一个比较热的题目是金融风暴，或者裁员，或者危机。刚才我跟上海大众的胡经理在谈，昨天看到CCTV说大众和一汽大众要休息半年。这是大家蛮忧心忡忡的题目，和今天来谈员工的归属感有什么关系呢？我准备这次讨论题目的时候，我跟几个朋友沟通，他说现在这个时期其实是不需要建设什么员工归属感？因为员工都不想走？建设归属感不就想留住员工吗？目前员工都不想走，大家现在考虑的是我怎么稳定这个位置，有些极端的做法是我要去怀孕，我去学习，我不愿意走。我想问问在座各位，是不是现在就不需要建设或者提升所谓的员工归属感了，还是说现在恰恰是一个非常重要的时期去建设员工的归属感？所以请在座的四位跟我一起看看，到底是不是时候？
　　董炜：我们以前也跟员工开玩笑说，其实企业和员工也是一种"婚姻"关系，7年的时候，你需要经历磨难的时候才知道谁是见真情的。这时候对企业才是一个挑战，这会我们的表现才真正反应我们过往讲的价值观将来在同事们心里是真实的，这会是考验我们的时候。HR为此也做过很多的分析，我们通过了解员工心态很过往不一样，我们认为自己应该比过往做的有过之而无不及，这些才能体现我们尊重人的价值观的要领。今年CRF邀请我们一些领导过来参加一些论坛，当时我也说，不好意思，我们全部的店经理和所有的主管全部去了悉尼参加一个大会，我们没有因为这个情景有任何的改变。我们未来可能有一些部门也会按照原来计划去国外参加一些论坛和集体的活动，我们也研讨，在管理上，我们的薪酬福利，我们的激励计划，目前结论是只会比以前更好，不会比以前更低。危机与否，我们要完成自己的承诺，这样才能留住人，留住他们的心。
　　主持嘉宾潘军：前两天我跟杭焉打电话，我说要讨论一下，她说我们正在跟团队讨论，这样的环境下面我们应该怎么做。
　　杭焉：天纳克需要致力于研究，在目前的情况下面仍然要加强员工的敬业度，这确实也是一个机会。天纳克在目前的经济环境当中。员工因此受到心里的影响，这种情况下面要求两点：第一，需要更强的领导力，各个领导需要加强自己的领导能力和技能，要更充分的授权给你的员工。加强一些人员的关系，上下级的关系很重要，同事之间的关系也很重要。每个员工都希望我跟随的一个领导是在和睦的环境下面，他也能够非常尊重我们，关怀我们，还有一点是非常重要的，永远是保持有梦想。作为一个组织的领导者，他一定是充满信心的，而且适时给下面的员工这样的信心，员工愿意追随非常有坚毅信念的领导，领导力是最重要的。第二点就是沟通，平时沟通很重要，这时候沟通更重要。因为有研究表明说，我不清楚以后会发生什么事情，这是我们工作当中压力的主要来源之一。目前的状况下面，其实你作为领导，你也不清楚，很多公司的HR跟我说，今天的情况不表明明天的情况，上午和下午的都有不一样。公司给大家的信心是说我会及时的沟通，员工们就会愿意跟着你一起来往前走。
　　主持嘉宾潘军：这种背景下面给我们的管理者来说，非常重要的是三个F，只有把这三个F做好的话，可能我们会取得员工归属感建设和员工忠诚感建设的效果。时间关系，我们这一阶段的讨论到此结束，谢谢大家！
　　第二个讨论话题："在经济增长放缓的现在，人力资源需要做什么"。
　　主持嘉宾：HAY（合益）集团大中华区总裁& 陈玮先生。以及八位特邀对话嘉宾。
　　滨海高尔夫俱乐部有限公司& 人力资源总监& 吕元先生
　　赛仕软件（中国）有限公司，高级人力资源经理，任群芳女士
　　安永华明会计师事务所，合伙人，中国远东区人力资源总监，王彬女士
　　百事食品（中国）有限公司，人力资源总监，陈春杰先生
　　赢创德固赛（中国）投资有限公司，人力资源总监& 李钢先生
　　如家酒店连锁，人力资源副总裁& 王恂颖女士
　　灏讯中国，亚太区总监，高威先生
　　朗盛化学（上海）有限公司，人力资源总监，麦怡乐女士
　　主持嘉宾陈玮：非常欢迎各位参加我们的讨论，在座的希望听到什么？我虽然知道时间很短，但是真的对你们很有用，你们希望听到什么？能否有几位举手说你们希望听到什么？都不想举手吗？这位先生，你希望听到什么？
　　嘉宾（男）：我希望听到在这样的一个经济环境底下，我看到过一句话：人力资源怎么很明智的做好？
　　嘉宾（女）：我需要了解他们的企业在接下来的阶段，他们人力资源建设的过程中，最有挑战性的一个任务是什么？他们是怎么样应对这个挑战？
　　主持嘉宾陈玮：就刚才的题目大家不分先后，随便讲。第一个是在经济低迷的时候，我们花钱怎么又省又做得好呢？另外一个问题是，有一件你们觉得很需要做的事情是什么？
　　任群芳：我们公司是做IT软件的，叫赛仕软件，主要是做商务智能，商务分析。今天经济低迷的情况下面如何节省我们的费用达到最高的绩效？我分享一点现在我们正在做的事情供大家参考。这次虽然全球金融海啸，在中国我们还是持续的发展，而且在中国有持续的增长。实际招聘的时候对我们还是一件好事，不用市场上有些不太正当的费用，我们可以降下来。不知道在座各位同行是否有这样的感受？我们在业界招聘非常资深专家的时候，他为什么选择一家比他过去薪酬低的公司，在一些公司发展不够景气的时候，前途不是很光明的时候，他可能会选择一个对他发展未来更有意义的公司，我们公司就提供这样的机会。我们在最近的几个月里面，可能招聘到有四五个行业的专家，都用比他现在的薪酬低。
　　低了可能是10%到15%，因为他们在过去中国经济高速增长的时候发展起来的，这对我们是节约资金的好机会。而且他们心里也非常高兴，不是说工资低对我来说不高兴，他们是看中未来的增长，为人个人职业发展的提升。美国金融界不太景气的情况下面，我们招聘了很多在金融界的人才，不光是留学生，还有很多中国人是拿了绿卡，有些没有拿到绿卡，他们愿意放弃绿卡回中国工作，他们说宁愿放弃绿卡，他们认为他们的前途在中国。我分享这些，也是跟大家有个沟通，我们的人才比前一段更多，更高，我们的工资水平反而会比较低，比他们在美国拿到的工资福利要低得很多。
　　主持嘉宾陈玮：judy这个公司反而得益了，他们原来准备请的人没有那么骄傲了，不是很高的价格开上去，反而愿意承担比原来工资要低10%和15%的水平。好像你们的生意都翻倍，好像好得不得了，你们没有感受到这种经济的低迷情况。对其他在座嘉宾来说，经济低迷的情况下面对你们公司有什么影响呢？什么是对你们公司实际的影响？比如销量下降了，利润下降了，等等什么？能否讲讲对你们面临是什么？怎么体现出来的？
　　王彬：我是安永的，目前的金融危机对我们影响还是很大的。最大一点影响是IPO，IPO一下子就没有了，我们以前好多工作都从IPO那里过来的，影响是非常大的。但是我们还有很多机会，因为有的会计师一下子又很忙了。我有一个同事就坐在这里，他负责专门做这个事情，你们可以跟他分享在经济低迷的时候怎么做的。
　　对我们来说，人是我们最贵重的资源，我们不造东西，所有我们做的都是人做的，这点我们很清楚。两三个星期前，我们招聘新的人才到泰国去培训了三天。以前基本每个星期都到香港去，因为我住在上海的，现在不去了，也省好多钱，对公司来讲加班费也稍微可以控制一下。
　　主持嘉宾陈玮：他们平衡一下，有的业务比较好一点，有的业务不是那么忙，这也是很好的方法。
　　陈春杰：大家好，我是来自百事食品的陈春杰。今年上半年的时候，我去北京参加一个会议，碰到一些政府官员。聊的时候他们跟我谈起企业的社会责任。当时他们就告诉我，说企业的第一社会责任是什么？企业的第一社会责任当然是为社会的经济作出贡献？通过它的经营活动贡献它的利润，为社会创造价值。因为我看到这个题目的时候，就在想任何的答案都是可以接受的。因为每个企业都会为了自己的生存，为社会作出最终的承诺，他会采取一些行动。其实陈玮刚才的问题有些失望。我听到现在，前面两家影响不是太大，到百事的话，我们也影响不大。这里面可能两个原因：第一个，行业的原因，这次金融危机最不受影响的可能是医药行业，有些行业还得益了，刚才一位麦当劳的先生在上面。前两天我刚得到一个数据，在美国像肯德基、麦当劳反而销量好了，许多人原先去昂贵的餐厅，现在更愿意选择快速的食品。对于消费品行业影响也不算是太大，因为毕竟它不像买个汽车，或者买个房子对自己的经济会有影响。第二个原因，中国这个市场发展还是非常迅速的。百事的全球CEO不久前刚宣布在中国加大投资，对我们来说，考虑更多的是怎样抓住这个机遇，市场上面的人才比较丰富了，相对来说价格也不像以前那么高了。如何抓住这个机遇考虑下一步的战略，这是我们更要考虑的事情。
　　虽然对我们的业务没有影响，但是我相信对我们在座的每一位在心理上大大小小会有一些冲击，我相信做财务的大家都知道，一个企业现金流会非常重要，这次美国三大企业巨头遇到这样的困难，其实不是他们的业务到底做得多差，不见得那么差，他们最主要的问题是现金流。美国通用一百多亿美元，光付员工工资的话，可能也只够付几个月，因为他的养老人员有五十万还是六十万养在那边，对一个企业来说，现金流就变得非常重要。百事在这一块，现在是非常注意，我记得，光这个月，我们跟财务部怎么样正确的预计或者说作出HR明年的预算，就谈了三次，一稿又一稿，我们希望每一笔钱精确到每个月，我们能够保证每个现金流都用在刀口上，现在虽然没有影响，但是长远怎样不好说。第二个，我们在做的，我跟同事也不断在看明年的项目。每个项目到底它的价值在哪？有需要还是没有需要，我们要去计算，你的投入产出是怎样的。第三个在做的：我们一直希望保持在市场上面的竞争力，我们每年都会参加调研，根据调研我们看到明年整个市场的增长率也会下降，你一定要说受影响的话，这块可能是受影响。
　　主持嘉宾陈玮：我看看都是过得很不错，没有经济低迷，有没有碰到一些困难的，对你们有影响的，是不是不好意思说，没有关系，我们不传出去的。都是一片大好，我们不用讲，这个题目就错了，经济低迷对你们真的没有影响吗？什么影响呢？你们在战略、策略上怎么调整呢？
　　高威：在经济危机中，我们全球都受到了影响，我们全球的管理团队都在非常严肃的考虑这个问题。而且我们希望尽量减少在这方面受到的损失，我们很多的问题都会专门针对金融危机来谈。而且我们关键的一点要把所有业务资源都放在核心的领域上，无论是核心的市场，核心的业务事物部，还是核心的人员身上，过去五年中，我们一直在做严格的审慎的工作，我们知道要解决这个问题是非常难的。除了开源节流，在很多小的节约之外，我们还有很多大的项目，比如说，如何能够让我们的核心顾客，核心人才在艰难时期和我们在一起，能够留住他们，这是非常重要的一点，并且我们也在征集来自各方的建议。三年之前，我们做了一件很重要的事情，就是要将我们的人力资源部门整合到我们的业务部里来。过去，像人力资源经常被认为是一个非核心的部门，是一个辅助的部门。现在我们要改变这一点，人力资源部门是非常了解我们的业务，它们积极和我们的员工进行沟通，而且帮助我们选择正确的员工，选择正确的要教授的新的人才，他们对我们业务起到的支持作用也越来越大。现在在金融危机之下，我们更加坚定的坚持这一点，我想这就是我可以提出最重要的一个建议，谢谢！
　　主持嘉宾陈玮：：有没有销量下降、利润少了很多，情况没有那么好了，策略上有没有什么改变？有什么新的变招去应对经济低迷的情况？
　　李钢：大家好，我来自赢创德固赛，我们客户大部分是汽车行业和涂料行业以及其他的建筑行业，我们受到的影响和冲击也是非常非常大的。前一轮的同事更多是汽车行业，你们知道的影响可能比我们更厉害。从公司最近的研究中得到的信息是说，汽车行业我们的业务下滑达到50%，这是毋庸置疑的。不仅这个下滑在欧洲发生，在德国发生，在美国发生，中国同样在发生。刚才听到大众说有一些很厉害的举措，其实某种程度上对我们来讲也是影响，因为我们产品在很多层面上应用于汽车的不同方面。这只是汽车行业相关的所有事业部的影响占50%。与此同时，我们HR的部门也和事业部在了解情况，其他的事业部，比如说涂料行业，不知道今天在座有没有涂料行业的同事，我们公司也给涂料行业提供很多的中间产品，受到的冲击和影响也很厉害，有的甚至超过50%。在此环境下面，公司的管理部门也在研究和讨论，我们到底可以做什么？HR是否知道我们公司目前面临的挑战是这样。每个人都讲经济要下滑了，对你们公司来讲到底现实是什么样？我在公司工作的同时感觉，并不是每个人都知道，尽管大家都知道有问题，但到底是什么问题不是每个人知道，或者不是每个HR的同事知道，甚至不是每个管理者都知道，大家只是知道第一层有问题了，什么问题不知道。HR最需要做的一些工作就是更多和事业部的经理们聊天，了解我们客户的问题是什么？是库存的问题、还是价格的问题、还是市场下滑的问题、还是税率的问题、还是VAT的问题、还是信心的问题，导致大家采取保守的行为。昨天我们公司的管理层会议专门就这个话题做了一些讨论，得出的结论是说，我们作为一个特种化工的公司，很看重在中国的长期投资与发展，特别是特种化工的生命周期相对比较长的，这样的一个环境下，我们不会因为今年的下滑甚至明年的下滑，也许后年2010年的上半年仍然有下滑的情况下面减轻对中国的投资，我们公司的总裁也在不同的媒体上发布的信息，对中国的信心不减，对中国的投资每年仍然保持1亿欧元的增长速度。这种增长速度促使我们公司能够高速的发展阶段。
　　今天我有感触的一点，人力资源方面我们到底能做一些什么？刚才我讲第一个是说我们要跟事业部了解，了解客户的动向。第二个，通过跟员工沟通建立信心，信心不减，当有危机发生的时候，下降是很明显的。每个人都讲不好的时候，经济下降很快的，大家都说很糟糕，不好，很容易进入一个恶性循环期。这个阶段我们如果没有信心，我们对自己的状况不清楚的话，只会更加加速这种危机感，一旦经济加速下滑跌入到不可挽救的程度，再扶起来实际是很困难。人力资源角度我们要加强沟通，部门之间加强沟通，更多的研究，知道我们处于什么状态，才能作出切合实际的方案来。我个人认为，对中国的信心不减，中国政府的投入，4万亿也好，由此带动各个地方的20万亿也好，30万亿也好的投资，其实中间蕴含了很多的机会。这些机会对我们行业来讲，对我们特种化工的行业来讲蕴含着很多行业，我们从HR的角度怎么帮助事业部，如果我们能够给到管理层大部分目前是外方的情况下面，中国政府采取的一些措施，这也是很有益的尝试。
　　王恂颖：大家好，我是如家酒店连锁的，金融危机的时候，我们自己也有许多需要思考和变化的东西。我们10月份做的预算预估跟现在做的预算预估肯定有很大的不同。对于公司经营的情况，虽然我们整体的效益非常好，但是我们会从一些成熟店历年的数据来看，它还是会略有下降的。这是外界金融环境给我们带来的必然影响，虽然它的影响还不是那么的显现，这是一个部分的压力。第二个部分的压力，我们是一家美国的上市公司，投资者对我们有很高的要求，他会持续的看我们的利润和增长，这是非常重要的指标，而且非常强调我们的现金流，现金比任何东西都重要。在我们面对挑战的情况下面，公司的战略肯定有所调整的。包括我们在3年内，店的规模扩张速度和规模不变，但是在明年，特别是明年的上半年，可能我们相对保守一点，也要看到前三个月、前六个月市场对我们带来真正的影响到底是多少？在做这些预算的时候，我们也会看员工的加薪、培训、人员发展的预算都做，不是说这些预算不做，但是我们不会考虑在1月份的时候全部使用完毕，这要年终的时候看，不能说一年还没有看出整体趋势的情况下面把预算花完，我们做预算的时候也有这样一个指导原则。这是我们感受到的现象。
　　公司的战略来讲，我们保证一定规模酒店的扩张速度下面，在选择的城市，选择哪种酒店的类型，选择收益率上更有效的点布局，开发我们新的酒店，这是明年发展计划当中的战略。对于现有的酒店，公司有三个方面非常重要的重点。第一，增加现有酒店的收益；怎么样鼓励，并且是帮助大家在现有的酒店上作出更好的收益，或者说今天的经济有点困难，要作出像以前那么好的收益，可能需要多花一些努力，但是我们要告诉大家什么是努力的方法。如果是努力了达到了跟在经济好的时候一样的收益，或者更好的收益。
　　主持嘉宾陈玮：他们在战略上面已经有调整，放慢节奏，有一些战略的举措，包括提高单店的收益，但是我们希望了解是人力资源做了什么支持战略方面的调整。
　　王恂颖：人力资源首先要把战略很清晰的和大家沟通。
　　主持嘉宾陈玮：你们怎么沟通呢？
　　王恂颖：我们首先是在员工的大会上通过CEO，首先跟高层、中层的管理者有非常清楚的沟通，中层的管理者会带着公司所有的信息回到部门的会议上，这是常规的沟通手段。第二，怎样让大家知道我们发展的方向，在设计发展方向的时候。
　　主持嘉宾陈玮：你们改了绩效指标、绩效考核的方法和奖金的制度去配合你们提高单店收益的策略吗？
　　王恂颖：是这样的。提高营收方面是我们关注的第一个重点。第二个重点是节流，要节约很多成本，我们有很多方法帮助公司省钱。第一个减少差旅的费用；第二个，因为人数非常多，我们开一个年会的话，可能管理层参加的就要达到一千人，但是我们重新选择了地点，本来选择浦东香格里拉酒店，但是大家为了都有这样的贡献，可以选一个同样达到这个效果，但是能够让员工本身来更多参与的年会形式。第三个，优化我们的管理，啊提升领导力和组织发展的部分，09年我们计划了很多事情要做。
　　麦怡乐：我们公司现在受到了经济危机的影响，我们也在努力，尤其是在员工方面做了很多努力。人力资源角度来说，重要的是在经济好的时候把人才留住，现在中国的人才流失率是很高的。我们和人力资源部门的人讨论看看采取什么方法最好的留住员工，让他们不受到金融危机的影响，谢谢！
　　主持嘉宾陈玮：你们战略发生了什么变化？你们人力资源或者你做了什么事情配合这个变化？最好两句话讲清楚？实在不行三句，再不行三句半？不按照顺序来，随便讲？先讲战略发生什么变化？第二句话人力资源做了什么配合这个战略的变化？
　　任群芳：全球的金融风暴影响了所有的公司，我们也是一样的。在中国我们也会像刚才大家讲的，比如说节省费用，我们战略明年虽然还是增长。HR今年做了一个大学生的招聘，我们在中国几家有名大学都招聘了很多实习生，这些实习生技术和业务水平肯定是不够，我们就用了了一个培训的计划，每个非常资深的员工带他们，我们节省了很多培训的费用，这是我们做得成功的一部分。
　　王彬：我们战略是对员工进行投资，但是要降低成本，要尽量的减少履行，管理加班的时间，同时要明确的确定人是最为重要的资产。
　　陈春杰：我想到之前的一个经历，当时的业务战略是紧缩。HR做了哪些事情呢？我归纳三个词：第一个是参与；第二个是沟通，包括跟业务沟通，也跟员工沟通；第三个，试图说服或者影响业务部门的一些决定，也把业务部门的一些决定影响到员工，能让他们接受。
　　高威：我们首先强调沟通，刚才也提到过，一方面是人力部门和员工的沟通；第二就是强调培训，更多强调在职培训；第三，避免了加班时间，我们努力提升人的生产率，让他们做决策的时候更为有效，让他们在职位上更为有效的执行工作，跟员工进行良好的沟通。
　　主持嘉宾陈玮：业务战略方面作出了哪些改变来应对现在这场经济危机呢？我的问题就是，这个放缓过程当中，你们的业务在战略方面有没有调整，有没有新的方向？以及人力资源部门有哪些做法来支持业务战略的变化？
　　高威：我们决定进行创新。我们让员工关注市场的信息，把市场的信息拿到我们的研发部门，这样他们就可以进行创新。我们就是要确定一些关键的领域，在什么样的领域把这种关键的信息拿回来。
　　陈春杰：我们公司战略方面不变，为什么这么讲呢？要看我们公司的战略实际上是三个方面，第一，要到2009年在中国达到1亿欧元的销售。这个战略是4年前制订的，仍然保持这个增加没有问题的。第二，培养本土化高层的管理人才，这一点管理层讲明确不变。第三条，加强内外的沟通，我们公司有同事在这边，我也有机会跟大家分享赢创德固赛，保持战略不变，有些变化的话是日常战术的变化，这些变化，刚才我也讲过了，更多是要了解业务部门，加强沟通。
　　王恂颖：我们公司主要的是说发展速度放缓，但是我们是在发展，这是非常明确的战略。第二个，从员工来讲，肯定是不减员，不蒋薪，这也是很明确的。HR部门现在做的最多事情是和所有的业务部门沟通，了解他们在战略业务调整下跟他人员目前的状况下，人员重新的安排，架构的搭建，和员工的沟通，这是目前HR做的最多的事情。
　　麦怡乐：我们公司也没有改变我们的战略，但是现在我们更多的关注提升工厂的生产率。同时，我们也努力提升我们的技术含量。比如说，明年我们将用一种新的服务，它可以帮助我们解决技术创新、节能方面的举措。人力资源主要是关注那些员工的奖励计划，不会减少培训的预算，因为我们认为培训是在这个时期最为关键的，而且我们必须要进行培训，应该进行培训。
　　主持嘉宾陈玮：很多嘉宾谈经济放缓的时候他们公司发生了什么，他们的策略有什么变化，人力资源的领导人又做了哪些事情应对这些变化。我们一直在讲人力资源的领导者要做业务战略的伙伴，这不是那么容易做到的。今天很多嘉宾其实给我们提出了一些答案是可以让我们去分享，去学习的。比如说，有的领导者他们更进一步的走进他们的客户，去看看这些客户在发生什么？他们需要什么？他们因为什么东西有问题，我们可以怎么样帮助他们，作为公司来说可以帮助他们提高我们给他们带来的价值。也有一些是关注成本，好几位都讲到，现在什么策略呢？他们也没有一味的把所有该花的钱省下来，还是有的去泰国，有的去什么地方都是玩的很开心。他们还是在做这些事情，只是他们挑战自己，在花这些钱的时候，他们说，是不是达到了我需要的价值，这个钱花下去有没有价值，有没有更好的式，他把这个钱用在刀口上，或者把这个钱用在更加有效率。策略上面确实提出了新的思路，新的思路上面人力资源的领导者又怎样去产生新的项目帮助公司员工变得更加创新。如家说要提高单店的收益，人力资源不止是做了大量的沟通，让人家知道情况现在是怎样，为什么要提高单店的收益？另外，还对绩效跟薪酬奖金制度做了一些调整，以支持配合我们公司所需要的策略方面的改变。
　　从刚才几位说的，好像坐在我这边的他们困难一些，坐在那边离我远一点的日子好过一点，但是明年不知道日子会不会好过，还是更难过，听说是要更难过，所以我们大家有个共同的挑战，这个共同的挑战，人力资源的领导者怎样能够真正帮助业务的领导人，去看看策略上、战略上、业务上有什么需要调整的，人力资源可以做什么，其实这是最好的时间，因为中国过去三十年的成长，我们大部分在座的人都不记得有一次真正的所谓低潮，真正意义上的经济的低迷。我们很多人心态变得不那么浮躁了，所以才肯降格以求，你低15%，我都可以来加入你们。还有一些心态也是变得更加平和了，知道怎么样？绩效、个人竞争力提高、组织竞争力的提高，现在是最好的时候。现在是考验真正领导人的时候，培养真正领导人的时候，现在是真正去创造这个组织，提升组织竞争力最好的时候。好的时候，人家不愿意听，你烦不烦，现在对领导者来说，对很多行业化和公司来说，现在是最好的时候。让我们在这样的时间里面，不止是看到它的经济危机带来的负面影响，而是看到怎样在这个过程当中提升我们每个个人，每个公司自己的竞争力，让我们再次感谢这些台上的嘉宾给我们的分享。
　　第三个对话环节，对话主题是："如何建立雇主品牌"。
　　主持嘉宾：英国商会副主席，执行董事，环智管理咨询（上海）有限公司的Mr.Marc Dawason。以及6位特邀对话嘉宾上场，他们是：
　　沃尔玛（中国）投资有限公司，高级人力资源总监/合伙人，张映篱女士
　　道康宁中国，人力资源总监，鲁嘉琳女士
　　新元素餐饮管理（上海）有限公司，胡冰女士
　　毕马威会计师事务所，人力资源总监，郁时明先生
　　马克西姆广告（上海）有限公司，市场经理& Benny Chen 女士
　　上海宏安瑞士大酒店，总经理，薄万裕先生
　　主持嘉宾Marc Dawason：今天我们花一点时间讨论如何建立雇主品牌，以及我们从中可以获得什么？首先我问大家第一个问题，是一个代数性的问题，大家如何理解雇主品牌的？你的公司，你们个人在你们全球业务中是怎么样去建立你们的雇主品牌？有没有一些具体的在中国所进行的策略涉及的不同点呢？
　　张映篱：在沃尔玛，简单来说，我们做了两件事情。第一件事情：员工第一；第二件事情：全民参与；沃尔玛是1962年在美国一个小村白手起家的零售企业，是一个大型连锁服务零售行业。沃尔玛有三个特征。第一个特征是大，人很多。全球14个国家7千多个店，190多万员工。中国也有5万多员工，5万多员工每周要向550个顾客服务。第二个特征，沃尔玛是一个连锁的，它跟其他很多连锁服务行业一样是标准化的。大、连锁、标准化、服务型这是沃尔玛的特征。这个特征使我们在全球或者在中国有个很大的挑战，我的五万多员工给550万的顾客能够提供标准的、国际化一致的服务，这对HR来说就是最大的挑战。在全球我们做两件事情，第一，员工第一；第二，全民参与。员工第一，就说我们所有一线顾客感受的服务都是来自于五万多员工或者全球190万的员工传递的，他传递的服务是不是主动、热情、专业、周到，员工真的是公司最重要的财富。1962年沃尔玛建立的时候就建立公司的三个信仰，第一个尊重个人，第二个服务顾客，第三个追求卓越。尊重个人我们摆在第一位的，我们认为对于员工的尊重是所有其他业务发展的基石。日常文化宣传里面我们是传承到每一个，比如我们的组织结构在每个门店，大家有机会看到的话，它是一个倒的金字塔。我们的管理层是在最底端的，我们的员工是在最顶端的。我们管理人员自己称自己是公仆、领导，我们是向员工服务的，我们是给员工帮助的。我们称员工为合伙人，通过这些形式上和日常的员工活动草根会议向整个公司传递员工是最重要的，尊重个人在沃尔玛的信仰和业务发展、文化里面是最重要的基石。第二件我们做的事情是全员参与，在社会上除了最佳雇主，除了杰出雇主奖，我们还有最受赞赏的公司，还有最有价值的品牌，供应商满意度调查的第一名，综合评价最高的零售商，最佳社区奖。大家想一想这些所有的评奖里面我们不是唯一，而是在比较多的纬度，之前我们提到的企业社会责任、环保、诚信、社区服务，我们都在奖项里面有反应到。我们是怎么做到这一点的呢？在HR我们从来不是单线去战斗的，我们永远是跟一线和后续管理部门一起，跟供应商，有时候还跟政府一起提升沃尔玛在整个世界的形象。这一点，在去年和今年通过内部的调查也得到了一个反馈，今年我们内部的员工经验度调查里面，沃尔玛已经是从去年64分，今年提升到79分。这是员工给我们投了最有力的一票，它完全可以反应我们做了一些什么，取得了一些什么，谢谢！
　　鲁嘉琳：大家下午好！首先，我想澄清一下，就是什么叫做雇主品牌？因为你也讲到雇主价值主张这两点有所区别。讲到雇主品牌的时候，我们经常讲到内部的品牌，实际上这种外部的雇主品牌也是有价值的，它对于内部也是能够产生影响的。就需要关注内部雇主的品牌，这样才能更好了解外部的雇主品牌。道康宁在全球是怎样做的呢？我们的历史非常悠久了，而且我们从内部的雇主品牌都是非常成功的。我们的价值、人才、领导、文化，关键是我们有种独特的文化，它可以让全球的员工积极的参与进来，这就带来了中国雇主的品牌，我们有这样一种雇员的价值主张，而不是雇主的价值主张。这种内部文化打造了我们内部的品牌，它的基础就是我们这样一种价值观，要谦虚、关爱、关注结果，有些时候可以问一个公司怎么能够成为业界的领头羊呢？它关注它的员工，我觉得这就是你需要达到与众不同的地方。在这个地方做好才能成为市场的领导者，当然需要关注结果，但是你也需要谦虚，所以说要达成一个良好的平衡。这就是我们的价值，也就是我们的竞争力所在，谢谢！
　　胡冰：大家好，我是新元素的胡冰，和其他的公司相比，我们是一个很年轻的公司，过去六年。我们员工从60增长到了700。现在我们有海外的分支了，我们有很多入门行业的职位，员工流动率是很高的，不同城市、不同国家的人，都到我们餐厅吃饭，他们有不同的文化背景，雇主品牌对我们这个行业是非常关键的。雇主品牌对我们意味着什么呢？对我们来说是非常重要的。内部来讲它可以帮助我们建立公司形象，吸引内部员工。内部来说它更像一种承诺，雇主对雇员的一种承诺，建立一种良好的关系，在公司、员工之间建立一种良好的稳定关系，谢谢！
　　郁时明：大家好，我是毕马威的郁时明，讲到雇主品牌，一般来说，我们会看一下对内部来说，雇主品牌对员工有什么意义？要看这些人成为什么样的合作伙伴，希望和公司达成什么关系？同时也让雇员在业务上面取得成功。首先，我们会看一下市场以及其他人对毕马威有什么看法，可能有人认为毕马威是一个工作量很大的地方，需要加班、熬夜工作。可能有的人认为我们这边工资也很高，因为加班很多。在我们中国，有人说，把女人当男人用，把男人当牲口用，现在有人说把女人当牲口用的。我们努力改善这种情况，在中国，我们过去遇到了一些困难，我们资源不足，而且工作量确实比较高。这几年，我们努力的改善工作和生活的平衡，让我们的员工在工作的同时有私人的生活，接受各种培训。内部来说，我们花很多时间帮助雇员看看他们的职业发展规划怎样进行？很多公司都有类似的员工职业生涯的规划，职业生涯的项目，同时也有很多经理帮助员工解决他们具体的问题。因为每个人都有自己独特的问题，这些经理几年前可能也遇到类似的问题，很多公司就靠流水线经理来解决问题，但是流水线经理可能关注的是手头上的任务，他们自己的问题自己的情况。他们往往忽视了员工个人的需求，有的经理有技能帮助年轻的员工解决他们具体的问题，工作、生活上都是如此。
　　外部来看，我们也希望看看毕马威在人们眼中是什么样子，而且我们认为在人们眼中什么样子，两者究竟有什么差别？也就是说让毕马威的员工感到骄傲，感到自豪。我们经常谈到我们能给员工什么样的回报，给他们什么样的未来，怎么样鼓励他们，怎么样鼓励年轻80后的员工。我们也努力给他们提供各种各样的机会，看看能够给他们提供什么发展机会，让他们和毕马威密切合作，让他们在技术方面、知识方面成为市场的领袖。员工的健康方面，不仅仅是他们的身体健康，同时也给他们各种机会适应各种各样的商业环境。我们鼓励我们的员工花很多时间参与到社会责任的过程中，这并不是说有人要帮助就给他们捐款。实际上我们举办了各种各样的活动，也和各种各样的组织（基金会）密切合作，参与到他们的活动中去。我们给员工提供了很多机会，让他们能够给他人提供帮助，通过工作积累经验，通过不同的发展，我们希望能够给员工提供一种形象，让他们感觉他们能够在毕马威成功的发展，这样他们就会动员起来，积极为我们公司。我们刚刚搞了一个人员调查，调查中就指出员工对我们的满意度是很高的，不仅仅是出现了现在的危机，我们员工的保留率和过去几年相比低了很多，这就是我们希望看到的，在市场上，什么说你是来自毕马威的，你是专业人士。他们只要从穿着上面就可以看出来这个员工是毕马威的，可能比其他人穿的更为正式，我们用各种小的身份认同的做法，让人们以在毕马威工作为荣。让我们的员工能够显得更为专业，谢谢。
　　薄万裕：刚才你问的问题实际是两方面。就是你怎么样在全球打造你的雇主品牌，第二就是雇主品牌对于中国究竟有什么影响力？首先，先讲讲雇主品牌的打造？你需要看看我们宏安瑞士大酒店的品牌，我们有三个方面。第一，我们来自瑞士；第二，我们是非常关注商务这块的；第三，我们关注现代性。自然而然，这种价值影响我们招募的进程。
　　什么叫做瑞士制造呢？瑞士不仅仅产巧克力，它也有着很好的酒店业，对于顾客，我们始终全心全意的照顾，全心全意的帮助他们，这是我们从瑞士继承过来的传统。我们也非常关注安保，希望我们的员工掌握多种语言，在全球的酒店都是如此。商务的角度而言，我们希望我们的酒店能够有充分的满足商务人士的要求，从现代性的角度而言，我们希望酒店给人一种显现代化的感觉，要有当前以及未来都非常流行的技术。如何把这些和我们的招募相联系呢？我们看两个因素。看员工，也看经理，同时也看他们的个性以及性格，我们主要是处于这些雇佣娱乐，人是我们最重要的资产，人是希望和其他人进行沟通，能够从工作中进行享受，这是我们看中员工重要的特点。有些技能是可以教给其他人，也可以学习某些技能，甚至拿到某种认证，但是除非你有这样一种性格，你对和人打交道感兴趣，你才能真正的做到最好，而且要实现这一点，并不是那么容易的，我们非常关注人的个性。我们公司的管理原则，是关注结果，关注方案，我们是一个开明、创新的公司，我们希望控制成本，不是说减少成本，而是要控制成本。此外，可能和现在情况比较相关的，我们不希望减少成本影响住客的体验。对于员工，我们特别希望他们达到满足，我们也经常搞员工的调查，保持他们的满意程度。我们做了很多，当然，在未来，我们也会做很多，但是我相信，只要我们保持这样一个团队，我们肯定会成功的。
　　来看看中国，我去过了很多地方，从欧洲，从西方可能找到一种方式说这种方式不对，在中国，有些不能够仿造西方的方式，很多公司采取了自己的做法，在不同的地方采取了不同的做法。为什么在某些地方，他们就采取了这种做法，而我们直接发现这种做法是不合适的呢。谢谢！
　　主持嘉宾Marc Dawason：很有意思，我们听取了不同行业的意见，我们很多是来自服务业的，有零售业、服务业、酒店业，还有制药行业的领袖。不同人有不同的想法，对于雇主品牌有不同的理解。下面我想了解各位在实施雇主品牌项目中究竟拿到了哪些好处，有什么价值？给你带来了什么样的影响？
　　郁时明：我们要搞雇主品牌，就是要产生结果。首先对于招募方面来讲，雇主品牌就可以提升我们雇佣方面的吸引力。不仅让大学生更喜欢来我们公司，同时也会让那些更有经验的人来我们公司。雇主品牌的重要性会越来越大，对于CRF来讲，比如中国杰出雇主奖，有些奖我们之前都没有听说过，比如说，有的搞了一个全球的调查，它就说你在雇主方面是全球领先的，这意味着什么呢？也就是说你打造雇主品牌是可以带来回报的，比如毕马威的员工像上大学一样，能从工作当中学到很多。今年，中华英才网也说我们是人力资源做的最好的公司之一。外部角度来看，认为你这家公司是很好的公司，很好的雇主，在这样的工资里面，员工可以充分发挥潜力。开始可能从事专业、金融、财务，之后有一个良好的职业前景。内部来讲，要留住员工，要给员工以动力，让员工能够关注工作的同时也关注各种各样的培训，让员工有一种感觉，在这里，我有未来，可以真正的发挥我的影响力，有良好的未来。虽然我们没有很多定量的东西分析，但从员工调研角度，有很多信息帮助我们认识到员工对于事业发展的需求，对于生活平衡的需求，以及我们应该提供哪些在技术上，或者是其他管理方面的培训机会。一年接着一年做这样的工作，通过业内调查，获得我们的成就，使得我们是能够一直处于这个行业中的领先地位，而且我们在业务发展中也可以每年都达到两位数的发展，我们每年都可以达到17%的数字，这是我们觉得非常自豪的一件事情。
　　鲁嘉琳：我们想获得成功，我们想获得雇主品牌成功的建立，很重要的一点就是你要使得公司领导层的战略，你的机会，你的价值观在全员之间得到影响，而且这都是公司未来发展的动力。你想让员工有强烈的归属感，想让他们更好的工作，就必须要使得他们首先有一个起点，有正确的价值观，和你相同的价值观，而且我们需要在内部和外部保持我们的真诚、诚信。在整个企业内，我们要有一个价值观的合理化。就是说，当我们招收外部员工的时候，无论是管理团队，还是其他的新员工，我们和他们谈论我们的公司，我们的品牌，我们的价值观，要确保我们招的人是和我们有一样的价值观，而且我们保证在面试时候告诉他们的是符合实际情况的。这些能够吸引他们的东西都是真实的，而且我们在测量员工归属感的时候，我们要进行定期、全面的员工观点调查。得到的数据本身就可以说明问题。和其他化学公司相比，我们跳槽率和流转率比较低本身就可以说明问题了。
　　主持嘉宾Marc Dawason：：在我们经济发展放缓的过程中，我们如何进一步的发展自己的业务，在这方面，我很感兴趣想问一下嘉宾，在你们品牌建立的工作中，建立一个好的雇主品牌的努力中，你们对待像中国这样的新兴地区，特别是和你们一起工作的这些老员工，如何让他们和你们留在一起，能够保持非常低的员工流转率，这方面你们都是怎么做的呢？
　　薄万裕：非常重要的就是在酒店服务业的行情中，我们也经历了类似的过程，特别是一些五星级国际大酒店，还有一些个性化的酒店，大家都在经历着这样的考验。对于我们大家来说，可能未来是一种机会。目前的情况下，想要留住人对我们来说很重要。很大的要点是成本，我们的投资成本，我们想保持一个有效的投资个成本的话，我们就要有一个非常有效的招收新员工的系统，选择新员工，我们有很正确的流程，保证招收的人和我们一样有着品牌的概念和价值观，要保证大家有种整合的价值观。在上海，我们想要将业务进一步向前发展的话，过去我们有很好的培训。未来在更加艰难情况下，如何使得我们自己通过现在的活动在未来资源相对较少的情况下面胜出。我一直在思考这个问题，1991年的时候，在澳大利亚我们当时也面临一个危机，由于海湾战争带来的危机，当时我是在悉尼。1997年的金融危机，我是在泰国曼谷。这几次大的考验中，我都看到有很多的大酒店它们向一些波动性很大的行业仍然抱很大的信心，仍然在投资。他们控制他们的成本做得比较成功，节省成本某种程度讲就是挽救自己。业务中很重要的一点就是在员工身上要强调我们的再投入。
　　鲁嘉琳：这不光是周转率的问题，而是你在员工眼里是什么样的公司，经济危机情况下面能否维持你的承诺，能否在员工中继续保持你可依靠的个性，这是在雇主品牌建立当中很重要的过程，我认为这是一个重要的时期。
　　郁时明：确实我们有艰难的时刻，也有繁荣的时刻，无论什么样的时候，我们都要保证我们是选择正确人员的政策，这个政策是正确的话，它不会因为时间，或者周围时事的变化有很大的变化。很重要的一点就是：品牌建立的工程是一个长期的项目，我们想招收到合适的员工，素质好的员工，这需要时间。我认为现在对于很多的公司来说是一个改善你灵活性的好时机，因为你有很多选择，就像之前我们的几位嘉宾所说的那样，可能以比较低的成本你就可以请到很好的员工。同时，这也是很好的机会让我们发展我们的人员素质，我们要避免的是在这个时候战略上有问题，如果真的有问题的话，必须要首先把精力放在解决问题上，因为我们的资源是非常有限的，在这个艰难的时刻，要把有限的资源用在正确的地方，用在正确的性欲上，而且要抓住正确的时间，这些不是只为了现在，而是为了未来。你认为一个公司它没有未来的话，那这个公司它目前的业务就必须要做一个根本性的改变。所以，我想，我们所做的事情在任何时候都不要忘记了，我们必须要考虑一个长远的计划，我记得，我们在一个酒店有一个欢迎新员工的晚会，有一些的员工实际上不是已经入职的，真的等这些人挑起大梁要三五年之后了。现在我们开始考虑问题，三年以后我们要有什么样的人才储备和资源了，我们每个人都无法预料三年之后，现在你所关注的人，他们是否还会和你在一起，你的人力资源是怎样。每个人都没有办法保证，但是你想让他们知道，你是他们正确的选择，你必须从现在就开始投资，为了未来而投资。
　　主持嘉宾Marc Dawason：昨天我和一个公司的CEO讨论，他说要花十年时间建立一个好品牌，但是用一周时间就可以完全毁掉它，比如你去削减所有培训的
责任编辑：泡沫2
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