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银行支行客户分层管理
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银行支行客户分层管理
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工商银行保定分行积极做好机构客户营销工作
日 13:36:50 来源：
&&& 为巩固和提升与政府、军队客户合作的广度和深度，提升市场竞争能力和营销效果，近期，工商银行保定分行采取三项措施，贯彻落实精细化营销要求，加大工作力度，加快该类业务的发展。&&& 一、提高认识，明确责任。代发工资和公务卡业务均是维系和发展中高端机构客户的源头性业务，要求各行明确一名行长负责军队、政府客户的营销工作，每户、每项指标明确专人负责，确保年底前完成军队、武警公务卡和机构存款增长任务。&&& 二、明确目标客户，实施分类营销。做好存量客户维护营销工作，对基本户在本行的政府、军队客户摸清底数，实现代发工资、公务卡业务的100% 覆盖；对在本行开立了其他账户的存量客户，要求以工行的优势产品吸引其在本行开立基本账户。&&& 三、全力攻坚，确保完成省行任务。要求各行因地制宜、一户一策，加大对政府、军队客户的营销力度，在做好客户稳存增存工作的同时，引导客户不断扩大对本行金融产品的使用广度和深度，提升客户的依存度和贡献度。
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工商银行车站路支行强化客户经理绩效考核机制
作者： 时间： 阅读： 次
文章关键词：、
　　为充分发挥客户经理在业务发展中的主力军作用，培育善于营销、能打硬仗的客户经理队伍。日前，株洲车站路支行召开全体客户经理专题工作会议，主管负责人对照支行当前存、贷款及转型业务发展状况、客户资源、区域重点项目、下阶段工作重点以及服务工作中存在的问题进行了全面的分析和讲评。会上，该行负责人提出四项工作要求，号召全体客户经理积极行动起来，以饱满的精神、务实的作风、攻坚克难的勇气，为进一步推进支行当前“大联动、大营销”的深入实施而尽职尽责。
　　一、客户经理要切实做好日常工作管理制度。客户经理是支行开拓业务、对外营销的主力军，对日常工作管理应做到严谨规范，建立健全每日工作日志，完整记录当日基本情况、工作重点、客户联系情况，市场信息等，根据日志记录，不断加强对市场、客户和产品的前瞻性研究，准确把握市场发展趋势，及时了解客户经营情况，真实摸清业务品种状况，按照分类指导的原则，明确优先发展目标客户和业务品种，实现专业化能力、客户关系管理能力、市场营销能力和经营风险防控能力的同步提升，使我们每一位客户经理真正成为业务上的“强手”、营销中的“高手”和客户心中的“金融专家”。
　　二、客户经理要加强联动营销意识。一方面支行成立客户经理营销工作领导小组。由行长担任组长，各专业主管领导任副组长，公司、个人、理财客户经理及大堂为成员的精干营销团队，领导小组明确各岗位人员任务目标及职责；另一方面找准目标，全力营销。公司客户经理以区域优势资源为抓手，狠抓优质大型企业的营销，在做大做强存贷业务中，紧抓账户扩面、注重开发金融产品的组合营销；其次个人及理财客户经理分客户层面区别对待，努力做好客户维护，实现有求必应、无求勤走访，服务上门、到家，常联合团队开展形势多样的职场营销，大堂充分做好客户分流、引导，真诚服务迎客户。
　　三、客户经理要加大业务学习及培训力度。客户经理是支行的营销主力，更是客户心中可信赖的金融能人，着力提升客户经理专业素质和营销技能至关重要。一是要通过加强法律法规和专业技能培训，让客户经理做到依法合规、正确贯彻执行上级行工作举措，能熟练掌握所营销产品的特点、应用对象、客户便利等，加快知识更新，提高综合营销能力；二是要通过开展营销训练，增强客户经理的营销计划水平，将每次走访客户后的心得、启示、过程和收获记录下来，进行营销分析，积累营销经验；三是要强化客户经理的团队意识、敬业精神，保持客户经理队伍的生机和活力；四是要通过规章制度教育，增强客户经理的内控管理意识，落实风险防范责任。
　　四、强化客户经理绩效考核机制。一是加强对客户经理各项指标的考核，建立目标责任制，制定科学合理的绩效工资激励考核办法，将主要业务经营指标分解下达到给每一位客户经理，进行量化考核；二是实行业绩通报制度，每周召开客户经理工作分析会，定期通报营销业绩进展情况，营造创先争优、比学赶超的氛围，促使客户经理时刻关注自己营销效果；三是将考核结果与绩效挂钩，每季按任务完成情况和产品计价办法足额兑现绩效工资，实行奖勤罚懒，充分调动客户经理营销的积极性。
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病童候诊痛苦躺地无人让，悲！
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　　人民网济南8月19日电 为做到应急与谋远相结合，尽快扭转被动局面，进一步夯实业务基础，三季度，建行烟台分行切实开展“拓客户、抓产品，增存促收”营销活动。　　一是进一步增强对抓户的重视程度。通过主题营销活动，引导全行将抓户作为长期性工作持续抓好，着力打牢长远发展基础，避免业务拓展上的急功近利和浮躁心态。二是进一步提升客户经营能力。通过完善授信方案，加强产品运作，进一步推动全行提升经营客户能力，培育良好的客户关系。三是进一步促进全行产品创新能力。坚持用产品赢得市场，用创新吸引客户，切实提升内生增长能力。四是进一步提升客户经理队伍素质。对活动中涉及到的重点产品抓好相关培训，切实提高客户经理队伍素质。五是进一步做好项目储备。六是进一步争取信贷资源。七是进一步推动经营活动与财务安排更加紧密结合。引导全行更理性、更科学的开展工作。（鲁启轩）
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资本管理在银行经营管理中的意义
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一、资本也是全面风险管理管理的内在要求
重视资本管理不仅是“收益覆盖风险”理念的题中之义，也是从简单的追求“规模、速度”的扩张转变为“规模、速度、效益”的统一，追求过滤掉风险的利润的主要抓手。资本节约也是发展能力建设的内在要求，实现可持续发展，必须要在业务结构调整，信贷资源的高效利用上下功夫。以“资本”为中心的经营发展模式是可持续发展的重要支撑。全面风险管理与以资本管理为中心的资产负债管理是有机统一的。全面风险管理为资产负债管理提供了管理平台和管理框架。全面风险管理体系更加突出了商业银行资产负债管理的资本约束，要求商业银行更加重视风险因素，要求商业银行必须在可接受的风险限额内对其资产负债组合进行、协调和控制，对业务策略做出前瞻性选择，以实现既定经营目标。全面风险管理还要求商业银行对其资本的配置效率、配置方向作出合适的选择。
二、资本管理在分行的演进
“资本”的稀缺不能简单的靠内部积累②或外部积累③来解决，最重要的是建立一套科学的资本管理体系。从资本获取、资本消耗、资本节约、资本计量、绩效考核等全过程进行谋划。以中信银行为例：首先，在工作机构的建设上，总行整合了资产负债、利率定价、中间业务、研究规划等职能，组建成立了资产负债管理部。同时，完善出台了资产负债委员会及相应工作，将以EVA④、RAROC⑤为中心的资本管理工作统筹协调起来。其次，从管理体系的搭建上，总行借助各种管理工具（如：FTP、管理等）的使用，搭建了以“利润，风险资本回报率”为中心的效益考核模式，初步具备了资本全流程管控的基础。
（一）以FTP为手段，建立了评价资本成本后利润的基础1、FTP就是资金转移定价，它是商业银行内部资金中心按照一定规则与业务单位进行全额的资金转移定价，从而达到核算资金收益或成本的目的。FTP解决了资金如何定价的问题，这成为识别经济利润的关键。2、FTP有效剥离了利率风险（主要是期限错配即重定价风险），统一了全行的资金价格，并在利差中分离出了相对应的风险成本。例：目前的FTP分析已经对风险成本（即总行指定的10％的资本成本率乘以10．5％的资本充足率）进行了计量。3、FTP通过采用不同的定价方法，对不同的产品进行了准确定价，为各种风险定价技术的应用奠定了基础。例如：目前使用“权重法”对所有产品进行信用风险资产计量。
（二）建立了资本配置的基础性机制1、确定分行的风险资产总量目标。具体而言，总行每年初对分行下达风险资产基数，同时下达风险资产指导增量，运用限额管理手段，用以调控分行风险资产实际的使用总量及增速，督促分行重视资本节约。2、通过经济利润测算系统、风险资产管理系统等信息系统的建设，准确的在事前、事后对分行各项业务、各项产品资本的使用情况进行了科学的测算与计量。前者主要是指导客户经理在过程中“算好账”，后者是事后评价、考核、管理会计中成本分摊的基础。同时，通过对具体产品的风险转化系数的设定，明确鼓励和限制的业务品种，实现经营向资本节约型业务转变。3、通过FTP的通道，连接了资本计划与资金来源运用的计划。通过FTP，合理的实现了各项业务资本消耗的划分⑥，准确评估了各业务条线，各产品各自创造的经济利润。为资本的使用，资金的来源与运用渠道指明了方向：发展低耗资本、高收益的资产业务，吸收低成本、低流动性资金。
（三）将经济利润、风险资产回报率等纳入绩效考核体系总行在综合绩效考核体系的指标设置中，涵盖了经济利润指标和风险资本回报率指标，同时将中间业务、定价管理等相关指标与之衔接，有效地将追求“资本节约、产出高效”的经营理念传导给分行。立足于分行，资本管理就是在控制风险资产增量及增速的前提下，合理控制经济资本总量增长，大力提升非息收入，提高风险资本回报率，寻求资产的最优组合，达到“资本投入－产出”的帕累托最优。最后，从完善资本管理体系的机制上，进行了提前部署。一是提出了强化表外业务管理，重视资产表内、表外的全面风险控制；二是提出了评级工作的科学化进程，因为评级技术的先进与否，直接影响资本计量的可靠性，从技术手段提高资本储备；三是强化了绩效考核对资本约束的引导作用，通过逐年优化的考核，逐步深化增量EVA的考核，提高分行考核的积极性和区分度；四是更加强调风险定价，强化贷款投向管理和贷款审核量化管理。
三、资本管理在分行经营中的具体作用
在总行初步搭建起资本管理的框架后，从经营战略、客户选择、结构调整、绩效考核等方面，对分行的资本管理工作提出了重大的挑战。
（一）促进分行经营战略的调整分行经营战略的重心由单纯追求规模、片面强调利差收益向“低资本消耗，高技术含量，高资产收益”的业务调整，强调滤掉风险的利润，追求“规模、效益、质量”的协调发展；创新管理体制，强化资本约束的指导作用，强调长期发展能力建设，深化全面资产负债管理体制建设；深化资本成本意识，倡导“资本节约”的经营发展。
（二）促使分行在基础客户的筛选、客户维护、关系营销上更加注重风险资本回报率的比较通过经济利润测算系统、管理会计系统等一系列信息系统的应用，在基础客户的营销选择上，更加注重评价客户的综合回报，促使分行在客户拓展、服务中进行高效、优质的资源配置。关系营销上，更注重对客户整个上下游、产品的全方位覆盖，用有限的资本耗用，争取到最大的资本回报，丰富单个客户的回报。
（三）引导分行进行客户结构、盈利结构、业务结构、产品结构的调整结构调整是分行经营转型的主线，资本约束下的结构调整围绕EVA、RAROC的最大化为着力点。首先是对客户结构进行合理分类，在客观分析自身信贷规模、定价能力等资源基础上，调整对大客户极度依赖的发展模式，逐步转向以中小型客户数量为重，深耕主要大客户，进而带动客户经营结构的转型。其次，促使分行大力发展国际业务、投行业务、零售业务等资本占用较少的业务，促进业务结构转型；提高中间业务收入占比，强化定价管理，从而达到提升资本回报水平、优化盈利结构的目的。第三，是促进分行发展从资源依赖型向产品依赖型转变，改变分行过去“有困难，找总行”，向总行要资源、要政策的发展模式，转为向总行要产品、要产品规模，通过低资本消耗产品的设计与创新，促进分行长期发展能力建设。
（四）规范分行对基层行的绩效考核、发挥好绩效考核的指挥棒作用，贯彻强化资本管理的思路从绩效考核体系的传导上，分行准确对总行的绩效考核思路进行识别，传导，以考核的指挥棒推进资本管理工作的落地，以总行的绩效考核为依据，科学设计对基层行的考核内容、考核方式，以考核促发展，促资本管理理念的全员贯彻。
四、分行资本管理工作的启示
具体到分行，资本管理除了完整传导总行的相关理念与资本管理方式外，基于分行自身特色与不同发展阶段，需要对资本管理体系进行进一步细化和创新。
（一）资本管理理念传导不够有力，全面风险管理与全面资产负债管理的有机统一认识尚不深入要强化FTP理念，树立FTP的权威性，准确把握总行每次FTP价格调整的目的，完整的将总行的调整目的传导给全行，使得资本的使用与资金的来源运用通道及时顺畅。同时，规范FTP收益率曲线的使用，尤其是重点加强对FTP收益率曲线的使用，避免资金套利，FTP套利等不规范的行为的发生。要细化新资本管理办法的解读，同时以总行设置的内部调节系数为依据，为全行指明本年度总行的战略意图及业务的发展方向。提高全员资本成本意识。要改变资本管理文化浮飘的，将资本管理理念渗透到员工行为之中。
（二）业务转型、盈利模式转型推进进程仍需加快，结构转型刻不容缓降低对贷款规模高度依赖的敏感度，大力发展国际业务、投行业务、代理担保、零售业务等低资本消耗，高资产收益类业务，积极参与信贷资产化，提高低资本消耗业务占比。大力发展不耗用资本的绿色中间业务收入，提高净息差。资本使用效率是否高效与资产收益率的高低紧密相关。提高资产收益率的重要举措之一就是大力提高非息收入占比，强化中间业务收入尤其是托管、代理等不占用资本的绿色中间业务收入的增长。降低信贷成本，营业成本来提高净息差水平。
（三）完善考核机制建设，增加科技投入，支撑考核的过程化、规范化目前，对基层支行的考核主要存在三个问题：一是无法对虚拟网点进行考核；二是无法准确区分客户与基层支行的一一对应关系；三是没有建立有效的资本预算制度。一方面需要分行对现有的科技系统进行优化；另一方面，分行应更准备建立增量EVA、增量RAROC的考核体系建设，通过不断完善的考核体系，激励全员重视资本约束，提升分行竞争力；此外还可以采取模拟记账、模拟分配资本额度、模拟计算经济利润的形式，使各类业务均可以进行资本计量。树立以“考核”为主线，以“资本”为中心的业绩文化。
总之，做好分行资本管理工作，首要的要调整对收益增长的观点：重视零售业务，及中间业务增长。然后再从资本节约上下功夫：重视信贷资源的管理；贷款定价要更能体现风险收益。从信贷资源投放上，加大短期贷款的投放力度，缩短中长期贷款的重定价周期，建立分类定价制度；从存量信贷资源的管理上，要提高信贷资产的周转率，退出潜在风险贷款。最后要丰富管理工具的内涵，创新资本管理工具，尝试分行内部调节系数的构建。
作者：邢馨 王曦村 单位：山西广播大学财经学院 中信银行太原分行资本管理在银行经营管理中的意义责任编辑：田老师&&&&阅读：人次
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