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从自身做起 提升执行力
2011年，王俊局长的《谈谈执行力》就从持续推动长江水文&两个发展、一个建设&的高度，从&什么是执行力&、&为什么要谈执行力&和&如何加强执行力&等三个方面，用凝炼生动的语言深入浅出地阐释了长江水文的执行力问题。在当前我国水文事业发展的大形势下，近日王俊局长的《再谈执行力》一文再次让全局上下掀起了一股反思之风。文中要求我们从认识、态度、行动、监督四个方面加强执行力。拜读了王俊局长的文章后，我对执行力有了进一步的认识和理解，下面就此谈一下个人的感想。&&
什么是执行力？简单的定义就是：按质按量、不折不扣的完成。作为一名普通的水文人，提升个人执行力主要取决于业务能力和工作态度，扎实的能力是基础，积极的态度是关键。要想提高个人执行力，一方面要增强自身素质，另一方面就是要端正工作态度。要执行好这两点，我认为应从以下几方面着手：
一 加强学习，更新观念，努力提高业务能力和办事效率。
试想，如果连解决问题的能力都没有，何来执行完成工作任务一说。科技发展迅猛，水文水质的作业手法也在不断更新，各项业务各种新技术、新仪器都需要专业人员来操作。只有以工作实际出发，加快知识更新，优化知识结构，不断丰富和做好本职工作的知识武装和知识储备，努力提升素质和解决问题的能力，才会有提高执行力的知识资本。
二 端正工作态度，培养自己的自觉习惯，摒弃惰性。
观念决定行为，行为形成习惯，而习惯左右着我们的成败。对待日常工作，不要总找借口，要从自身出发，不断加强学习更新观念，不断认识提高自己，改变不执行不作为的不良，自动自发的做好本职工作，要不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题。同是一项工作，为什么有的人能够做的很好，有的人却做不到呢？关键是一个观念认识的问题。首先，面对自己有能力完成的工作，要做到效率和准确，今日事今日毕，绝不拖拉。其次，遇到有挑战性的工作任务时，要积极面对问题，不怕困难，发挥主观能动性，学习各种相关知识，必要时向有经验的专业人士寻求指导，不怕&难啃的骨头&，就怕没有啃骨头的心。当完成一项有挑战性的任务时，不仅个人能力得到新的提升，让平日的工作更加游刃有余，攻克难关的好心情也会在下次调整来临时更加积极的面对，解决问题的态度更加向上，无形中个人执行力得到提升，工作生活的心情也更加愉悦。
三 脚踏实地，目标明确。
除了扎实的工作能力和端正态度之外，脚踏实地的作风和明确的各阶段或长远或短期目标，能够调节工作的精神状态。遇到困难不气馁，脚踏实地想办法解决并汲取经验教训就好；圆满解决一个工作时也不骄傲自满，谨记不骄不躁不急不馁，以饱满的精神状态向下一个预期目标出发。
水文工作是科学、严谨且艰巨的，在以后的工作学习中，我将更加努力学习，汲取领导和前辈的经验，并努力实践，踏实工作，加强执行力，为长江水文事业作出自己的贡献。
　责任编辑：杨杰订阅最新的管理资讯
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浅谈如何提高执行力
　　　编者按：
　　　　　7月5日召开的全市交通半年工作会提出，着力提升全行业的整体执行力和战斗力，为交通又好又快发展提供坚强保障。本期刊发此稿，旨在为各单位大力加强作风建设，制止“懒、慢、散、庸”的思想和行为，切实增强干部职工的执行力和战斗力提供借鉴。
　　　　　重庆中信渝黔高速公路有限公司成立近五年了，经历了“十一五”时期又跨入了“十二五”，如果说“十一五”是公司建章建制，确定理念、目标、夯实基础的草创时间，那么“十二五”就是公司步入成熟发展时期，这期间有很多事要干，“微笑工程”深入有效的推进，合理布局站点设置管理，精心组织道路大修工程，企业文化的丰富提炼，提升党建、精神文明建设的“软实力”水平等，要完成这些目标、任务，靠的是我们这个团队和每个成员的执行力。
　　　　　什么是执行力。世界第一CEO通用电气董事长杰克?韦尔奇说：执行力就是企业奖惩制度的严格实施。戴尔公司创始人迈克尔?戴尔认为：执行力就是每个环节不折不扣地得到落实，包括流程、检查系统和奖罚标准等。在学术界，其定义为：执行力是将战略、决策转化成结果的能力；团队执行力是把战略、决策转化为结果的满意度，精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。
　　　将企业的愿景与目标根植于员工灵魂深处
　　　　　要提高执行力，就要让员工参与目标的制定。公司在前几年就已展开尝试工作，通过每年度绩效考核，充分听取员工对公司管理工作的意见和建议，并对部门和个人工作目标、任务提出初步意见。今年，通过启动“微笑工程”并按照其充分激发员工的活力和创造力，真正做到“尊重员工”、相互“平等”的初衷，更加明确、坚定了走群众路线的工作思路和决心。
　　　　　借鉴美国行为科学家E?H?沙恩提出的“沙恩定律”，他认为：“一个人是否感到满足，愿意为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系，管理者一味地强制个人目标委身于组织目标，并不是成功的管理之道。”杰克?韦尔奇独创了一种全新的经营目标核心管理模式，这种模式最成功的地方就是千方百计调动员工的积极性，让他们自发地参与公司决策过程，以便加强公司目标与个人目标的契合度。他在《赢》这本书中，阐述了为什么通用电气公司能成为全球数一数二的公司？其一就是他们有清晰的目标。其二，核心团队必须统一，统一之后要上下宣传，反复宣传，直到员工听到发呕为止。借鉴这种管理方式，管理者应当适时地把员工加进自己的智囊团，在制订团队目标的时候，充分考虑每一个有价值的见解，群策群力并不是完全地向成员的个人目标妥协，而是尽可能地使团队成员对团队目标有一个更深的认识，缩小个人目标与团队目标的距离。
　　　建立组织的公平感和价值观
　　　　　孔子曰：“不患寡而患不均。”组织成员总是具有一种心理倾向，把其他成员作为参考对象，以此论定自己是否受到了组织的公平对待。组织公平感，就是在组织或单位内，人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。这样，对事物的看法、思考和行为的方式等综合起来就形成我们的价值观，如果团队成员价值观不一致，尽管有目标，但形成不了合力，其执行力也不会强。我们可以从一个案例中加深理解：某甲非常懒惰，他换了很多工作，但总是干不长久，因为他总认为其他同事偷懒，而自己干了太多工作。于是他向好朋友抱怨工作太累后，朋友对甲说：“我给你介绍一份工作，这份工作十分轻松，你去做公墓管理员，每天只需要站在那里，保证没人盗墓即可。”于是甲就去了。可是两天后，他又辞职了，朋友不解地问其原因，他愤愤地说：“太不公平了，所有的人都躺着，只有我一个人站着。”
　　　　　组织公平感包含三个方面内容：
　　　　　一是分配公平感，即员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯是公平理论的开创者，他认为，员工的公平感受主要来自于对报酬数量的公平性的感受，员工总是将产出（即从组织得到的回报）与自己对组织的投入（包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素）的比例，与他人的产出＼投入比进行对比。当比例不对等时，就会产生不公平感；二是程序公平感，即员工对用于做报酬的方法（程序）是否公平的感受。1975年，美国组织行为学学者瑟保特和沃尔克研究了法律程序中的公平问题，提出了程序公平的观点，认为只要人们有过程控制的权利，不管最终判决结果是否对自己有利，人们的结果公平感就会显著增加。后来，1980年美国学者莱文瑟尔又提出了程序公平的六条标准：①一致性规则；②避免偏见规则；③准确性规则；④可修正规则；⑤代表性规则；⑥道德与理论规则；三是互动公平感，又称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。互动公平分为两种：一种是“人际公平”，主要是指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否以礼相待，是否考虑到对方的尊严，是否尊重对方等；另一种是“信息公平”，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释。
　　　　　组织公平感与员工执行力有着紧密的联系。按照公平理论的观点，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会以敬业和发自内心的态度努力工作，否则，就可能减少自己的付出，消极怠工。由于程序公平能保证员工的长期利益，也会对绩效考核产生积极的影响。
　　　善于合作是发挥团队效应的根本
　　　　　团队成员数目的增加并不意味着工作效率的提高，只有使团队成员进行合理分工与协作，才能发挥团队执行力。一个班组、一个部门或一个单位都是一个团队，团队是一种人员组合的方式，成员彼此拥有互补的技能，他们为着共同的目的，一起努力实现现实的目标。不过，团队合作并遵照人员“多多益善”的原则，人员的增多与过于优质化，并不一定能提高团队的绩效。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，他们通过相互补充、互相激发各自的潜力而完成特定的任务。在这个过程中，分工与协作是团队实现“1+1＞2”组织效能的关键举措。
　　　　　合作，也是公司理念的要求。合作能将一个庞大的项目简单化、专业化、步骤化和标准化，然后团队成员奉献自己的智慧力量以互补的方式实现共同的目标。因此，这就要求团队成员具备多种角色：有的是团队的核心人物，他们发挥监督和控制的职能；有的是性格外向，他们负责处理外联工作；有的善于执行，默默地完成分内工作；有的不注重细节，但他们思想活跃，为团队带来新的创意和理念。杰克?韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点，就是团队的每个成员都干着与别的成员不同的事情，同时也要避免多头指挥。因此，在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工并不是团队组建的良策，注重成员的层次化和性格互补，才能打造一支高效的团队。
　　　　企业的发展命运与员工执行力戚戚相关，无论一个团队或是每个成员，我们都应像鹰那样，为了明天，勇敢抛弃旧的习惯和传统，以滴血的意志力挽狂澜，作为公司的每一位员工，都应为公司的腾飞不懈努力，让我们同怀一颗感恩的心，齐心协力推动公司健康发展。
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