“给我一个支点，我就能撬动地球。”传统制造业的利润越来越薄，工业设计则成为撬动制造业转型升级的有力杠杆。　　根据“微笑曲线”原理，前端研发和末端品牌营销附加值最高，而加工环节处于利润最低端。制造业要想获得更多的利润，就必须向两头延伸。从前端而言，主要就是通过研发、设计来增加产品的附加值。　　近年来广东的工业设计产业依然获得迅速的发展。显示，目前，广东拥有专业的工业设计机构超过700家，有4000多家制造业企业设立了工业设计部门，拥有工业设计从业人员近10万人，占全国1/5强。但，不管是设计机构本身还是其与制造企业的“融合”，都还走在路上。　　“设计与制造对接一直是业界关注的焦点，但至今没有得到完美的融合。”有业内人士坦言，制造业需要的服务，设计企业可能提供不了；设计企业能提供的服务，制造业又认为价值不大。　　一些制造企业不愿意把过多的费用投入到设计上，不少设计从业者归因于企业对工业设计的认识有待提升。“有人以为工业设计就是产品设计甚至造型设计，其实，现在的工业设计，更多是去了解用户的需求、企业的需求，通过调研，分析企业、分析用户、分析渠道，等等，然后得出要设计的产品，怎样设计好这个产品。”　　事实上，工业设计本身的发展也处于比较尴尬的境地：整个行业的发展仍处在起步阶段；设计企业成立的时间普遍不长，规模不大，对行业的知识储备乃至服务企业的能力都并不足够。顺德潜龙工业设计有限公司(下称“潜龙”)客户部总监萧国亮称，如何把设计价值做大，发展模式如何改变，是当下工业设计公司遇到的两大问题。　　中投顾问高级研究员薛胜文称，相比海外地区，珠三角的工业设计行业仍处于初期发展阶段。产品设计不受重视，设计成本占比较小，同时缺乏设计理念的有效营销手段，致使设计型产品后续需求不足，无法带动提升前期投入。虽然珠三角的工业设计从业人员在全国范围占比两成，但缺乏高级设计师的短板仍未解决。目前，许多企业都注意到了工业设计的重要性，而政府也积极引导企业往设计型企业进行转型。　　工业设计公司之踵　　设计外包有赞有弹　　11月13日，由广东省经济和信息化委员会、佛山市顺德区人民政府主办，广东省工业设计协会等单位承办的广东工业设计周2012设计产业(顺德)年会在位于顺德北镇的广东工业设计城开幕，主题就是“融合”，力图寻求制造与设计的有效对接。　　“制造企业要关注的面和点都很多，除了设计以外，还有生产制造、销售渠道、文案处理等等环节。企业将设计这一块外包给我们，我们则集中于一个项目、一个项目地操作，专业度会不一样。”萧国亮这样解释，即使是一家成功的企业，也仍有向设计机构寻求服务的需要。　　有调查显示，企业垂青设计机构的原因，主要基于四方面：第一是成熟度。设计机构经过多年的发展，积累了丰富的资源，正好可以提供超出企业内部能力的专业服务。第二是速度。设计机构的项目管理程序和独立的操作过程，可以为企业获得赢取市场的快速反应。第三是专业度。设计机构通过大量项目经验所积累的在材料、技术或市场方面的先进专业知识是企业内部团队所欠缺和生疏的。第四是创新。独立于企业之外的设计机构，会用全新的视点关注企业的议题，并产生构想，从而为企业寻找新的突破口。　　“比如美的有自己的设计团队，但跟我们依然有合作，一是他想借力设计公司新的设计思维以及流程方法，帮助他们快速找到需要的产品；二是，他们内部的设计团队可能满足不了开发量的需求、时间的需求。”　　不过，并非所有的企业都希望把设计外包出去。“有些做设计的人并不懂工艺，做出来的东西跟原来设想的不是同一个东西。现在，很少有设计公司，既能做好单个产品的设计，又能把店面的氛围做出来，也就是说，设计公司做出来的产品可能每个都非常漂亮，但是跟企业的其他产品放在一起，却会不融洽。”　　“将设计外包就像是在赌博，如果做出来的产品有市场，设计机构好，企业也好。但是，如果赌输了的话，就可能会把原有的市场份额丢掉，把产品推向市场的时间错过。”某家具企业的一位副总向记者表示，设计外包并非明智之举。“除了国内的设计团队之外，我们企业还在意大利专门成立了国外的设计室，即便是他们设计的产品图纸拿到中国来，也未必都能进行生产。我们会先拿到专卖店让导购看效果图，如果卖的人都没兴趣，这东西就别做了。”　　这位副总表示，设计外包至少不符合家具业，因为家具业的老总几乎都是设计师。“家具企业的老板们几乎经常会出国去参加展会，意大利的、俄罗斯的、德国的，不断在学习，但目前国内并没有那么大的设计公司可以支持设计师不断到国外学习。”　　让他考虑更多的，还有行业竞争的因素。“企业信息的汇总，好过任何一个设计公司。好比我们在全国有几百个专卖店，每个专卖店反馈回来一点点信息，量就非常大了。客人的需求只有最前线的导购员才最清楚，并不是设计公司派人走访几天就能知道的。假设我们将收集的信息给设计公司，让其设计，商业秘密是其中的一小方面，更甚的是，对方的设计可以卖给你，也可以卖给他。如果固定只能供应我的公司，又会把设计公司限定死，他又存活不了。”　　设计机构的内外之困　　目前，国内大部分设计机构与企业合作都是三种模式。一是设计机构预估费用，然后跟企业报价，签订合同后就开始项目操作，这也是最早期的一种模式。第二种是销售提成模式。也就是设计机构将自己研发的某款产品卖给企业，不收或者少收一点设计费用，根据产品销量获得分成。第三种合作模式则是更深入一点，为年度合作模式。企业预估下一年开发多少款产品，每款产品大概开发哪个方向，比如有些旧款需要改型的，有些根据发展趋势需要增加网络渠道产品或老年人的产品的，在年初的时候就确定下来，交给设计机构设计。　　“但是，我认为，这三种模式都不能有利于设计价值的放大。”萧国亮解释称，问题的关键是业内的标准不统一。　　“很多制造企业的对工业设计并不是很熟悉。他们选择设计公司的时候，并没有具体的标准。工业设计不比卖产品，根据材质、重量等标准，就可以估算出一个大致的价格范围。设计本身的价值很难估量。而现在估算得最多的方式，就是这个设计用了多少天、多少人，大概产生了哪些费用，就变成计算设计成本了，这样就会造成设计公司与设计公司之间的竞争会越来越大。”　　有业内人士指出，非市场化的市场营销模式，也成为设计企业难以长大的最主要的制约因素之一。一些设计企业的业务类型基本上都属于被动的委托设计，订单来源完全靠回头客、上门客、朋友介绍等守株待兔式的非市场化形式。这容易引发业务来源的不稳定和资金源的不稳定，抵御市场风险能力弱。　　由于设计目前还处在买方市场，设计产品被贱卖，设计价值被低估，设计机构对产品设计创新没有话语权，制造企业强制单方决定设计费的现象在业内也并不少见。“在很多公司，销售部门都比设计部门的话语权大。”　　有设计企业称，自己曾接了一个大企业的项目，但价格并不理想。而之所以接下来，是因为考虑到大企业在产品开发上已经形成了一套完备的体系，设计企业可以从合作中学习到创意、调研到产品实施等环节的经验，而这“对设计企业的成长非常重要”。　　市场是检验设计的唯一标准　　“我们很鼓励这种矛盾，必须有矛盾，才会有探讨；有探讨，才会有真理出来。”萧国亮坦言，设计公司与企业之间的冲突肯定是存在的，而这种矛盾的产生肯定是基于一些理性的数据。　　“虽然设计看起来很感性，但是我们在某一个层面上也必须很理性。我们做设计，不是把图纸画得多好看，而是要基于数据。我们为什么要这么设计，这样设计一定要有理由，有一定的数据支撑。企业不同意自己的设计肯定也有其理由。关键是能不能拿出一些实际的数据，来说明白自己的理由。比如，我们这样的设计是为了满足某部分人群的需求。这部分人可能会买你的产品。这样企业就会有一个选择，会做出相应的判断。”萧国亮说，如果单纯说这个设计来源于自己的一个很好的想法，而没有一个强有力的数据支撑，企业主未必能够被说服。　　“企业比你更关心设计出来的样品结果，因为这个结果关系到他能不能赚钱。当然我也会挑战他。如果我了解的和他了解的是在同一个水平上，他的观点和我的观点冲突了，那么，我会妥协；如果我了解到的高度比客户了解的高度还要高，那时候，我就会坚持。”深圳市融一工业设计有限公司钟文表示，设计的目的就是让设计变成有人买的产品，这个出发点和企业其实是一致的。　　钟文告诉记者，他们就曾经发生过几次这样“坚持”的情况。“一次与一家生产防盗门的企业合作，设计出的产品企业方面不赞成，但是我们坚持继续生产。那时候发展到我们说如果卖得不好，不收设计费。后来的结果是，产品卖得很好。客户没话说。把十万块钱的设计费全部付清了。”　　工业设计向上下游突围　　国内设计企业的发展，基本上都是摸着石头过河。较主流的观点是，工业设计要向制造业延伸，即设计企业整合产业链，自己涉足生产环节。　　有业内人士表示，这更多的是一种被迫行为。因为生产管理并不是设计企业所长，其核心能力是创新，是对市场机会、消费者需求的敏锐感知以及把握。“中国最不缺工厂，设计企业没有必要倒回去做制造。苹果产品卖得全世界都是，可他并没有自己的工厂。不断提升设计企业和行业的服务水平和层次才是未来的发展出路。”　　也有设计企业开始向营销领域延伸。钟文就从以前的专职设计师转向了设计、营销于一体。该公司2003年成立，2008年开始独立品牌的业务，由原创设计打造品牌，直接对接消费者和零售商。钟文就负责这一块。　　“这是设计机构在中国比较有希望的一条出路。买东西是消费者自己买，他们的设计需求信息更准确。我们对他们的消费喜好进行调研，帮他们挖掘想法里的可行性，通过我们公司的平台架构，比如我们会组织业内人士进行沙龙形式的聚会，然后让他们甄选出有可行性的点子，再经过市场反馈，确定是否可行。然后，外观设计、结构设计、生产研发等，每一个环节都会进行市场反馈调研。最后，收集好销售意向后，可能会卡单不做，也可能决定生产。”　　不过，消费者的创意繁多，优质创意的提炼需要充足并且专业的人力，融一公司的探索也还在路上。　　其实，你有构思我来设计，在设计行业已经不是一件新鲜事。但是设计公司普遍对接的是企业，个人用户还比较少。佰世设计负责人表示，现在有想法的年轻人越来越多，互联网的盛行也让自主创业越来越流行，在工业设计领域，个人客户是一块有待挖掘的市场。　　不过，受行业特点限制，一般以轻资产运营的设计企业，如果直接对自己的设计成果进行市场化推广，不仅资金投入较大，同时风险也难以控制。　　为此，广东工业设计城的运营方广东同天投资管理有限公司(下称“广东同天”)开始建设业内公共交易平台。然而，渠道如何疏通？资金如何筹措？共性技术问题如何解决？产业链如何整合？难度很大。　　广东同天董事长韩风琴表示，交易服务平台的建设关键是牵住牛鼻子，该公司组织了专门团队开展市场调研，参加国内外专业展会，以市场推广带动园区产品创新的发展。试图以先进的营销理念为切入点，将设计公司创造的创意产品直接推向消费者，并将创新设计、环保节能、公益等概念注入，激发消费者对创新产品的购买热情。他们还找到了华润万家力推自己的产品。　　今年春节期间，贝尔设计的多款硅胶材料家居产品开始在华润万家的门店上架。六维空间设计的电水壶、佰世设计的儿童卡通衣架也陆续进入零售市场，加入华润万家自主品牌产品的序列。华润万家庞大的销售网络让薄利多销成为可能。华润万家、广东同天、设计企业则依据产品的市场销量进行利润分成。而从发展趋势来看，设计企业的回报绝对比单纯承接委托订单要可观。　　顺德设计寻求产业对接　　□记者 刘欢　　顺德工业设计初具规模　　从零开始的顺德工业设计在悄然改变着顺德制造。　　经过多年的发展，随着广佛同城及珠三角一体化的发展，顺德工业设计的服务半径也在增大，因为整个珠三角庞大的制造业也一样存在着以工业设计撬动转型升级的发展需求。顺德的工业设计企业开始主动走出去对接制造业。　　去年底，包括广东工业设计城在内的十余家设计机构，与江门、开平、阳江等地的产业集群零距离接触。今年5月，广东工业设计城又走进中山市小榄镇，为当地的LED照明企业提供创意设计服务。类似的活动还在东莞、深圳等地开展过。　　为了进一步打响顺德设计的知名度，“顺德军团”今年还首次亮相被誉为世界设计风向的顶级盛会的英国百分百设计展，并获得了不错的市场反馈。“真想不到，即使在这样高规格的展会上，‘顺德军团’也能有惊艳表现。”负责展区形象设计的陈浩博介绍，评审团为确保质量，要对参展者的资质“明察暗访”、优胜劣汰。起初，组委会只为“顺德军团”安排了一个小角落。但经过一番沟通，设计师的作品征服了评委，展台扩大到80平方米；原先的小角落，还挪到了靠近论坛区和通道的黄金位置。　　中小企业不宜盲目研发　　“这次参加广交会回来后，我发现，现在中小企业面临的情况很尴尬。要么转型，要么关闭，要么就是价格竞争。一些外销转内销的企业，由于以前没有内销基础，发展很艰难。有的企业想自己开发产品，通过新产品打开内销市场的通路，其实我个人认为，中小企业并不适合革命性的研发，一是投入大，中小企业的资金未必能够支撑；二是，即便开发出了很好的产品，这些企业现有的渠道和资金都没办法支撑这个产品的发展。”萧国亮建议中小企业更多的运用现有的技术，通过工业设计对产品做出一些改良。“比如通过两种很成熟的产品进行功能结合。这种产品不要太大的研发投入，但是研发出来又有价值，有竞争力。”　　据了解，大部分中小企业都没有自己独立的设计部门。这些中小企业如何享受到更多的设计成果？萧国亮称，在中小企业预算没那么高的情况下，应该建立协调机制，政府应该有所作为，给予中小企业资金补贴和扶持。“另一方面，或者我们可以融入到他们的设计工作里去，承接他们的设计部门，合作方式要灵活”。　　中投顾问高级研究员薛胜文表示，工业设计的投入产出比高达1∶5，企业加大对设计方面的投入是获取更多利润的利器。并且，提倡工业设计创新，能够推动以设计为主导的产能模式，以此提高产品的功能及外观创新水平。同时，企业将积极调整设计、制造、营销等方面的方式与结构，适应市场发展趋势。大企业的规模化产能决定了其对工业设计的投入更具回收价值，反之，中小企业的投资未必有明显成效。　　本土设计企业依然有竞争力　　香港人张彪把贝尔设计从香港开到了顺德。他称，顺德有雄厚的制造业基础，香港有新潮、前卫的设计理念和资讯，可以进行有效的结合。而搬迁之后，张彪发现了身处制造产业中心的优势，现在主动找上门要求合作的企业数量也在大幅增加，合作也从以前的单笔交易到现在的长期协议。　　台湾创意设计中心副执行长黄振铭表示，最近十几年，大陆在工业设计方面进步非常快，有一个跳跃式的发展。“以顺德区来讲，主要是基于制造业的需求，通过设计提升产品的价值。台湾以前的工业设计发展，也是因为制造业。”　　萧国亮表示，现在，中国设计机构之间的竞争还不算激烈，但在一些项目的商务洽谈上也有一定的竞争力。“之前跟客户做一个案子，他
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7日年化收益率公司做大了不想上市？来看看成功私营公司的六大特点！
稿源：i黑马
作者：陈岳林
眼下，私有公司再度吃香。没有发表季度财报的压力，没有股价涨跌的困扰，没有你要向谁汇报关于企业的哪些情况的焦虑。咳，除了企业主之外其他人都不必知道。马克&扎克伯格现在可能希望Facebook仍然是一家私有公司。
私营公司的增长情况也更好一些。福布斯基于2011年数据编制的2012年美国最大非上市公司排行榜显示，私营公司营收增长了12%，相当于标普500指数成分股公司的两倍。最近的数据来自毕马威(KPMG)和福布斯研究(Forbes Insights)开展的一项新调查，该调查发现，58%的私营公司未来一年的营收可增长6%或更多。接受调查的473名高管中有10%表示他们相信他们的销售额将增长20%以上。而标普500指数成分股公司的利润则预计持平或略有增长。
福布斯也是一家私有公司，业绩表现优于大多数上市同行，虽然他们在谈到实现营收目标时仍然不事声张以免招来坏运气。福布斯自从1917年创立以来，一直追踪非上市公司的动态。关心私营公司的健康状况，因为这么做理所应当，也因为多多少少他们需要如此&&私营公司在美国全部公司中占99%的比例。
是什么使私营公司的表现如此出色?在我和同事路易莎&克罗尔(Luisa Kroll)及凯利&多兰(Kerry Dolan)进行的一项非学术性分析中，我们找出了最大的私营公司以及一些规模较小但非常成功的私营公司的六大特点。我希望你们能在自己的公司中运用其中一项或多项经验，不论你的公司是何规模。
他们均有强烈的使命感
伟大的公司知道它们要做什么，它们的信念是什么。一项又一项研究表明，当雇主能够满足处于马斯洛需求金字塔上半部分的个人需求时，员工会更开心、工作效率会更高，甚至可以接受较低的工资。关注使命还能帮助建立更为持久的客户关系&&尤其在公司得不到上市公司常能获得的媒体报道和关注的时候。
艺术和手工艺品零售商好必来(Hobby Lobby)在我们2012年的美国最大非上市公司排行榜上排名第147位，其董事长是亿万富豪大卫&格林(David Green)。这位牧师的儿子不得不重读了7年级，从未上过大学，在店里做过小工。他最终创立了一家售卖艺术和手工艺品(比如相框)的商店，并将其发展成为庞大的零售连锁企业兼传教组织，这家企业开展了全球最大规模的教会糕饼义卖活动。好必来是耶稣基督的企业战士。它将一半的税前利润投入到一系列福音事工中。商店在周日歇业，放弃创收的机会以便让员工有时间做礼拜。公司员工中还有四名教士。你个人可能会反对将基督教的宗教使命当作公司使命，但格林的虔诚对好必来的成功大有助益，为公司赋予了鲜明的特性并保持了客户及员工的忠诚度。很少有公司和首席执行官会在现实中将宗教与工作结合在一起，但那些有此意愿的人是不可能带领一家上市公司这么做的。与格林同属一个阵营的还有福来鸡(Chick-fil-A)创始人特鲁特&凯西(truett Cathy)和Forever 21的两位掌门人张东文(Do Won Chang)张金淑(Jin Sook)夫妇。这两位&重生的基督徒&在办公室中放着《圣经》，并在每个购物袋的底部都印上John 3:16(约翰福音第3章第16节&&译注)。
世界上存在各种不同的信仰。对于总部位于加州文图拉、价值6亿美元的服饰品牌Patagonia而言，其使命就是环保，从1970年代初起，公司就一直致力于环境保护。创始人伊冯&乔伊纳德(Yvon Chouinard)制出了首批可重复使用的岩钉(登山者使用的铁钉)，其对岩石造成的伤害比永久岩钉要小。但随着时间流逝，岩钉会破坏岩体，因此他们退出了登山设备制造业务。Patagonia 使用高品质、环保、可回收的织物，身体力行地在业务中贯彻环保理念。自1990年代中期以来，他们就在使用有机材料。公司将10%的利润投入到环保活动中，现在是全球最大的互益性企业(B-Corps)之一，拥有这一称号的企业承诺会在其做出的所有业务决策中留心环保和社区的需要。
使命驱策还适用于企业战略。芬兰移动游戏公司Supercell打破了游戏开发中的大部分惯例，这使其营收迅速飙升至超过8亿美元。以下一段话来自卡斯顿&施特劳斯(Karsten Strauss)最近对该公司所做的介绍：
&大多数游戏工作室都有一位独裁的监制，其对设计师和程序员的工作进行核准。Supercell的开发人员五或七人一组，每个小组都有自主权，可以提出自己的游戏创意。他们把创意交给首席执行官埃卡&潘纳宁(Ilkka Paananen)审查(他不记得自己曾经否决过某项提议)，然后开发成游戏。如果团队喜欢这款游戏，其余员工就会开始试玩。如果大家都喜欢，这款游戏就会被放到加拿大的iTunes应用商店中接受测试。如果在那里大受欢迎，游戏就会被视为可在全球发布。迄今，这种分阶段的方式共毙掉了四款游戏，他们会为每个夭折的项目进行庆祝。员工们打开香槟为他们的失败干杯。&我们真正想要庆祝的也许不是失败本身，而是从失败中学到的经验和教训。&潘纳宁说(他说过他想作世界上最没有权威的首席执行官)。
他们确保员工幸福快乐
SAS Institute的首席执行官及联合创始人吉姆&古德纳特(Jim Goodnight)曾说：&如果你将员工当作能为公司做出重要贡献的人加以对待，他们就会为公司做出重要贡献。&SAS，这家位于北卡罗来纳州三角研究园(Research triangle)的分析软件巨头于2012年第37次打破其年收入纪录(上升4.2%)。原因?古德纳特及SAS联合创始人约翰&萨尔(John Sall)很早之前就想到了。他们关心员工，但并不是以授予期权的方式。他们多年前就完全抛弃了上市的计划，对一家与IBM和甲骨文竞争的科技公司而言，这很不寻常。相反，他们慷慨给予员工优厚的福利待遇：公司设有医疗中心，这里有精神科医师、营养师和理疗师;幼儿园和托儿所(日托);陪产假、夏令营、汽车美容店、美甲沙龙、球拍穿线、干洗店、游泳池。它提供教授台球、高尔夫、极限飞盘、网球和躲避球的课程。这些项目带来的额外成本由招聘流程节省下来的资金补偿：SAS的员工流动率在行业中处于最低水平，只有3.3%，而行业的正常水平是22%。最优秀的私有(和上市)公司没有人员流失的难题。
位于美国南部的超市连锁企业大众超级市场公司(Publix)是美国第7大私有公司，它的兴旺发展在很大程度上要归因于公司将157,500名员工转为企业的所有人。大众超级市场公司是美国最大的员工所有公司，共有101,000位股东。让员工成为利益相关者激励着他们始终提供最优秀的客户体验。这反过来帮助这家连锁企业实现了比美国任何上市超市都要高的利润率。
一些员工担心会在家族经营的企业中遇到晋升机会有限的问题。企业所有人必须煞费苦心地向员工保证他们仍然拥有远大未来，并想出睿智的办法给予他们所期待的升职通道和职责。M&M和士力架(Snickers)的生产商玛氏公司(Mars, Inc.)把不同部门间员工的调动视作头等大事。因此你可能开始从事的是Uncle Ben&s的质量控制工作，但之后在彩虹糖(Skittles)进行市场营销，然后来到伟嘉猫粮(Whiskas)集团。玛氏公司的员工常常将自己称为玛尔斯人(火星人的音译，与玛氏公司英文名称谐音&&译注)，他们还能享受到指导人计划带来的益处，由老一辈员工向年轻员工提供指导和建议，反方向的授业也在进行：年长的员工会找年轻员工担任他们的社交媒体指导人。
Steelcase首席执行官吉姆&哈克特(Jim Hackett)自1994年起就担任这家办公家具制造商的首席执行官(其于1998年上市)，最近他告诉我，这家公司的三个创始家族始终平待对待员工，从来不把家族放在第一位。他们创造的这种平等主义文化至今仍然留存，确保了家族之外的人士不会感到自己机会有限。
他们迅速反应并做出调整
最大的私营公司中，很多都历史悠久：排名前220位的公司中有42家是一个多世纪前创立的。但传统并不意味着陈旧。贺曼公司(Hallmark)创建于一个多世纪前，始终处于行业发展的前沿。1932年，它与迪士尼签署了一份许可协议，两家公司都是首次做此尝试。它在1990年代早期开始推出一个西班牙语贺卡系列，早于西班牙语推广活动真正开展之前。它非常精明地朝有线电视领域进军，很早就通过电子贺卡拥抱互联网时代的到来，并推出了最早一批带声音芯片的贺卡。最近推出的新产品包括视频贺卡和很多新式的可录音故事书。
盖蒂图片社(Getty Images)是全球最大的艺术和全景图片库授权机构，它再找不出比动荡的2008年中期更困难的私有化时期了。&很快我们就很清楚地知道我们的预测根本没办法实现。&首席执行官乔纳森&克莱恩(Jonathan Klein)告诉我。&我们迅速行动，调整了我们的成本，对员工进行投入，并以最低价格收购了当时我们的第二大竞争对手。&这些措施都是一家私有公司才有可能完成的，私有公司没有发布季报、提供盈利预测、应对起起伏伏的股价和外部压力这些问题。
他们着眼于长期发展
私营可给予公司投资高风险、高回报项目的自由，这些项目可能要很多年后才能收回成本。厨卫产品制造商科勒(Kohler)进入中国的时间比其竞争对手早很多年，它独立完成了这一过程，并未借助能快速见效的合资企业形式。
印象笔记(Evernote)首席执行官兼联合创始人菲尔&利宾(Phil libin)很爱说：&我们是家百年公司。&印象笔记销售在线笔记软件和知识管理工具，它向用户承诺，他们的笔记可以永久访问。这就要求改变硅谷初创公司通常的运作原则。利宾筹集了2.51亿美元的风险资本，这是令人震惊的一大笔钱，远远超出了它眼下的需求。这有两个原因。一个是给人一种能保留100年的感觉，但主要原因是清走有可能会要求进行IPO的早期投资者。&我希望让退出机制和IPO脱钩。&利宾说。在毕马威和福布斯研究最近对私营公司领导开展的调查中，私有化的首要原因是&让主要投资者满意&。如果这是你认为的最佳的IPO理由，则这说明你想的完全不对。
从长期发展上来说，没有哪家公司的表现比农业综合企业嘉吉公司(Cargill)更出色的了。嘉吉是美国最大的私营公司，营收与福特汽车相同(1,340亿美元)，在66个国家开展运营。在2011年发表于福布斯杂志上的一篇精彩文章中，嘉吉副董事长保罗&康威(Paul Conway)对该公司的理念进行了很好的总结：
&至于我们的企业战略如何运作，&康威说，&我们不会说：&我们认为世界会变成这样，让我们针对这样的世界定义我们的战略吧。&我们会说：&我们不知道世界会变成什么样。我们需要几乎不用管世界会变成什么样而能成功的一个或一组战略。&&
美国内战结束后，嘉吉起初在爱荷华州考诺维尔从事粮食交易，之后进入铁路和驳船运输、海运、保险和几乎所有大宗商品的交易领域。它运作着自己的对冲基金、销售由植物制成的油品和润滑油，并推出了不含卡路里的甜味剂truvia，现在该产品是美国销量第二大的食糖替代品。《财富》上的一篇文章讲述了嘉吉如何花11年时间在越南发展可可豆业务的精彩故事。在美国前总统克林顿于1995年与河内实现贸易正常化时，这个国家的可可豆产量为零。但嘉吉义无反顾地进入这一空白地带，它深知自己不能冒险继续依赖战火频燃的科特迪瓦，将其作为自己主要的可可豆产地。
今天，嘉吉是越南最大的家畜饲料生产商，在该国转向自由市场经济的改革过程中是一个强有力的推动者。2004年，它与玛氏公司、越南以及荷兰政府建立了公私合营合作关系，开始出口可可豆。首次收获之前的两年，在市场上有任何可可豆可供购买之前，嘉吉就在通往乡村地区的主要公路上开设了两个可可豆收购站，向种植者推介从更为传统的作物，例如咖啡、黑胡椒和腰果转向可可豆的理念。它为农户发送国际市场每日可可豆报价以及嘉吉本地收购价，并让种植者在收获后作物发酵和干燥时能够锁定其价格。嘉吉还建起了一个包括100多个示范农场的网络。2011年2月，该公司接收了首批越南产可可豆，越南农民生产的可可豆超过2,500公吨，其中70%将供应给嘉吉。
他们制订了家族计划
美国最大的非上市公司中，近半数由创始人或其亲属所有。最好的私营公司已经学会了如何处理家族内部的纷争。总部位于明尼阿波利斯郊外的卡尔森酒店集团(Carlson Cos.)的玛丽莲&卡尔森&尼尔森(Marilyn Carlson Nelson)执掌其家族企业长达10年，其中包括1,000家酒店(丽笙酒店，Radisson)和900家星期五餐厅(TGI Fridays)。虽然在她职业生涯早期，她爸爸认为她跟她四个孩子相处的时间太少而开掉了她，她依然坚持出任公司的掌门人。她的儿子柯特因未能担任首席执行官而将她和公司告上法庭。
知名的领带和学院风服装制造商Vineyard Vines由谢普&默里和伊恩&默里(Shep and Ian Murray)兄弟共同所有，他们最近告诉我们，有一段日子里他俩甚至不跟对方说话，尽管他们共用一间办公室，公司的首席执行官是他们的大学老友，有时不得不从中扮演调解人的角色。设立家族委员会或其他互相认可的监督机构将有助于保障公司的长远发展。在某些情况下，这意味着花钱将亲戚请出局。嘉吉创始人的一名后代几十年前就这样做了，他给了72位想要现金的亲戚一笔钱，请他们离开了公司，并将他们持有的股份分给了员工。现在只有6名家族成员持有较高比例的股份。
芝加哥普里茨克(Pritzker，这家公司素以其判断力和低调作风而自豪)家族的情况是，太多的权力集中于家族内部太少的几个人手里，引发相互之间的不信任和丑陋的夺产诉讼战。管理这家企业的几位年轻一辈亿万富豪家族成员被告上法庭，原因是他们以折扣价交易其所持有的股份。原告称，被告&并不认为自己的工作是妥善管理其他人的资金。他们的自我权利意识要比他们的受托责任感更为强烈。&
他们并不是孤岛
私营并不意味着单打独斗。最好的私营公司招募真正的外部人士加入其团队，并对他们委以高管的重任。他们聘用外部咨询公司和顾问。他们在本地和全球社会中积极发挥作用，在扶轮社(Rotary Club)和达沃斯论坛上均有他们的身影。不要误以为私营公司就不会积极参与社会活动。私营公司也会开展慈善活动和志愿者计划。智能手机保护壳制造商OtterBox的创始人告诉我们：&[聘用外部顾问]可让我们专注于公司的其他方面，这些方面非常重要，比如公司文化，但股东们不会将之与公司利润立刻挂钩。OtterBox的公司文化对我们交付出色产品和顶尖服务的能力至关重要。我们通过鼓励志愿者活动、分享利润和提供世界一流设施来强化公司文化。&
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