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银行实行财务共享服务模式的背景分析时间： 来源：学术堂 所属分类：
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　　第4章D银行实行财务共享服务模式的背景分析
　　D银行是我国大型股份制商业银行之一,机构网络覆盖了全球多个国家和地区以及国内多个省市区,其战略目标是追求卓越,持续增长,建设国际一流银行,其战略定位是以商业银行为核心、多元化服务、海内外一体化发展的大型跨国经营银行集团。
　　4. 1实施前D银行财务管理存在的问题
　　D银行在实施财务共享服务模式之前,其财务管理存在着以下问题:
　　4.1.1财务组织
　　银行核心竞争力包含了银行的财务管理,改进商业银行现行的财务组织管理架构,以适应外资银行的挑战是我国商业银行目前迫切需要解决的问题。
　　务组织是企业组织结构的重要组成部分,财务共享服务模式只有以财务组织及其结构为基础,并通过一定的方式和手段才能有效运作。实施前,D银行各级机构均具有核算和财务管理的双重职责,设有大量财务人员,造成财务人员存在冗余,核算岗位重复设置,造成核算工作量成倍增加,降低了业务处理效率。
　　在财务人员配备上,核算人员占比较高,财务部门工作偏向基础核算,而财务管理职责发挥不足。另外各级机构间的人财物不能通盘利用,造成资源浪费。
　　原有财务组织无法适应财务集中管理的要求。实施前,省行和市行分别设置财务部,省行工作重点在省行本部核算处理和全省财务管理工作上,同时负责全省财务预算管理、经营情况分析,对市行指导不足;市行具有本辖区的财务控制权,财务部行政隶属市行,业务上接受省行财务指导,工作重点在基础会计核算,负责本行预算的编制及辖属支机构经营情况分析,对全省整体经营状况关注不足,财务管理职能薄弱。
　　另外,多层级的组织架构容易造成财务信息失真。企业内部的利益主体越多,财务信息传递环节越多,越容易造成信息的扭曲。财务信息经过多次的传递和加工,无法保证其完整性和准确性。
　　可见,财务共享服务模式实施前,D银行的财务组织管理架构,原有的人力资源配备已不能适应其财务集中管理的要求,迫切需要进行财务组织再造。
　　4.1.2会计流程
　　原有会计流程(相对实施后的新会计流程)阻碍了财务管理的发展。在原有会计流程下,信息收集是在业务活动之后进行的,且财务人员在信息处理时很少考虑会计信息和业务活动两者间的关联,使得会计流程远离业务流程,会计信息与业务信息两者常存在差异,从而影响会计信息的实时性和有用性。另夕卜,原有会计流程使得财务人员不能对经营活动进行实时控制,会计流程与业务流程相脱节。当两者相分离时,业务人员有可能会不与财务人员进行沟通而改变业务的本质,加大了两者之间的隔阂大,无法起到实时控制的作用。可见,财务共享服务模式实施前,D银行原有的会计流程无法满足财务管理的新要求,需进行会计流程再造。
　　4. 1.3财务信息系统
　　由于D银行下面的很多一级分行都建有独立的信息系统和核算体系,财务信息复杂,无法在银行内部实现信息共享。这些完全独立的信息系统,事实上形成了信息孤岛,给D银行总体层面的财务核算上作带来很大麻烦,核算周期过长,财务信息的准确性和相关性无法保证。同时D银行下属机构人员众多,业务能力水平参差不齐,对处理流程和方法难以保持一致,增加了财务信息收集的难度。实施前从各类系统中导出的报表和数据多用于信息披露和核算对账,真正能为管理层提供决策参考的分析类报表并不多。需要构建在一个相对精细化的基础数据平台之上的系统,更容易基于系统定义和输出真正管理层所需要的信息,帮助管理层进行科学决策。
　　实施前,D银行把大部分的人员、技术和资金都投入到新产品开发中,财务信息系统建设相对落后,不能实现对成本收益的实时监控,也不能提供更多有用的数据,影响了 D银行的竞争力。就D银行改造前的财务系统来讲,针对固定资产管理的系统有固定资产管理系统、递延资产管理系统、分行自行开发等软件;针对应付款和经费总账管理的系统有用友、金蝶、分行自行开发等财务软件;没有网上报销系统,较少分行有自行开发和使用采购和库存管理系统。不同的系统、平台对D银行的财务信息管理造成了极大的不便,数据难以统一共享。
　　4.1.4内部监督控制
　　实施前D银行分支机构的财务人员,工作重心偏向于会计核算,会计内部控制监督往往都是事后控制,缺乏事前预算和事中控制,缺乏全程性会计监控。
　　由于分权型的财务模式,市行拥有本辖区的财务控制权,内部控制制度有可能因为市行领导的意愿而失效;省行无法实时监控地市行的财务经营情况,不能及时发现地市行经营管理中出现的风险和重大问题,财务监控功能受到弱化。
　　另外,D银行缺乏完善而有效的内部控制体系,内部规章制度不够完善,容易造成财务信息失真。
　　4.2 D银行实施财务共享服务模式的必要性和风险分析
　　4. 2.1 D银行实施财务共享服务必要性分析
　　基于D银行实际面临的财务管理和业务发展困境,需要建立集团内部统一的财务共享服务中心,通过设计标准的业务处理流程,优化集团整体的财务管理框架。
　　(1)提高财务信息真实性、准确性和及时性的需要
　　由财务共享服务中心统一进行支付和核算,并进行财务合规性审核,能有效地抑制财务核算中一些不规范的现象。由财务共享服务中心的人员统一进行核算,而不是各分支机构的人员进行核算,可以有效避免财务人员因业务水平参差不齐、对相关务要求理解的不同,而造成对支出性质把握不准确等问题,提高财务信息的准确性。将人员统一集中在财务中心,也便于D银行加强对核算人员的管理和培训。另外,按照统一的流程和标准进行财务信息的处理,将更加有效提高信息处理专业化水平,提高财务信息的及时性和准确性。
　　(2)提高会计核算工作效率的需要
　　在原有的财务工作模式下,各分行会计工作的展开受到地域的局限,各自的标准不同,核算水平不一,使得总行层面的财务工作难度很大,总体效率低下,无法实现财务信息的及时汇总和共享。依靠统一的网络信息平台,财务共享服务中心实现了对各下属机构的统一处理,打破了各个地市行的界限,标准化、流水线式的操作过程,D银行的核算效率将进一步提高。
　　实施前,各地市行都设有财务部门,要求每个财务人员都要熟悉相关系统,并能独立完成所有的信息处理。但在财务共享服务中心,每个人员只需完成处理工作中的一个或某几个环节,降低了员工能力的要求。在大量节省人力资源的同时,还保证了信息处理的准确性和可靠性。
　　(3)加强对分支机构财务控管的需要
　　财务共享服务中心能为所有分支行提供一致的服务标准,再加上标准化的处理流程,能保证财务会计人员的独立性和公正操守,能够有效地避免以前各机构人为地操纵会计信息。D银行内部财务信息的集中管理和更加严格的监管制度,不仅将增强D银行的财务管控能力,也能及时发现各分支行可能存在的业务风险,有利于加强对各分支机构财务支出的管控,增强总行各类财务管理政策的执行力。其次,实施财务共享服务后,各分支机构除个别机构保留一定备用金外,其他机构不再保留财务账户,全部通过财务共享服务中心的账户进行统一支付和核算,在加强银行账户管理的同时,也有效解决了分支机构账户管理和资金沉淀的问题,提高资金的使用效率,消除分支行潜在的资金风险。
　　(4)合理分配省市行间财务权利的需要
　　由于分权型的财务模式,实施前各地市行拥有本辖区的财务控制权,省行难以统一指挥和协调各地市行;省行不能及时发现市行经营管理中出现的风险和重大问题,财务调控功能受到弱化,难以有效约束地市行经营者。而财务共享服务吸取了分权和集权的优势,将重复的、共性的、标准化的业务放在共享服务中心进行处理,财务管理在共享管理中直接体现出价值增值。实施财务共享服务模式后,省行和市行之间通过财务权利的重新合理分配。市行不再具有核算职责,原有的会计核算由省行承担,省行通过财务中心统一核算,可以掌握市行经济业务的实际情况,发挥省行对资源的优化配置,提高资源的利用效益;市行仍可以保持市场的快速反应能力和经营的灵活性,银行的整体财务管理水平得到有效完善。
　　4.2.2 D银行实施财务共享服务的风险分析
　　财务共享服务模式的实施,给财务部门带来了不小的变革,并且由于牵扯到D银行运行的方方面面,难免会遇到一些阻力和困难。综合国内环境及D银行集团内部的实际情况,在管理变革、信息系统整合、人员调整和流程等方面可能会给该行带来一定的挑战和风险,具体分析如下
　　(1)管理变革风险
　　任何时间,任何地点,变革总是艰难的,流程再造和内部利益协调都是变革的难点。财务共享服务作为一种新的管理模式,势必与D银行之前的管理有很大的不同。如果D银行之前的管理水平不是很高,并且管理模式相对也比较落后,可能会导致无法实现这种新的管理思想与D银行现在的管理相融合。特别是如果D银行目前的企业文化与新的管理模式所倡导的文化相抵制,短时间内无法实现转变,可能会使管理更加混乱。这种风险会给银行带来很大的负面影响,可能大大延误项目的实施进程,甚至导致项目的中断。
　　(2)信息系统整合风险
　　因为实施前各分行使用的系统软件各不相同,部分是根据自身的业务需求自行发的信息系统,给系统整合、集成带来了很大的挑战。建立统一的数据库是保证项目成功的关键技术因素。此外,由于业务人员的参与程度不够,有可能导致整合后的新系统不一定能完全适应各分行的实际业务需要,会给以后的实际运行埋下隐患,导致共享服务中心效率不高、运转流程不合理。
　　(3)人员变动风险
　　在项目实施的过程中人的因素是至关重要的,既包括银行高层的大力支持,更离不相关人员的积极配合。一方面,由于新模式的引入对财务人员带来很大的影响,分支机构的部分财务职能岗位会被取消,一些财务人员面临重新定岗分配的选择,这些可能会导致相关人员的消极应对,给项目的推进带来很大的困难,如对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。另一方面,如果高层协调能力不强、缺乏足够的控制力,很难应对各种复杂的局面,也会对项目产生重大影响。高层在项目实施的过程中也承担着很大的决策风险,一旦出现大的决策失误,极有可能导致项目失败。
　　(4)流程风险
　　财务共享服务提升时效的一个重要因素是所有流程及操作都流程化、标准化,流程的优化和设计就显得非常重要。实施前,D银行各机构都有一定的自主权,即使相同的业务也有可能采用不同的业务流程,而流程梳理及优化是财务共享服务实施中的一项不可或缺的工作。优化或设计后的流程要满足各机构业务需要,也要高效、标准化。财务共享服务中心的运作效率与效果受流程的合理性直接影响,如果流程设计或优化不合理,可能会出现财务共享服务中心工作效率低,时效慢等问题。
　　实施财务共享服务模式的过程中,应提前认识到这些风险存在的可能性和严重性,预先制定应对措施或备选方案,尽量提前发现并及时解决。人员的问题可以说是实施成败的关键,如何得到员工的普遍支持,是每一个正在或计划实施财务共享服务的企业所面临的最重要的问题,也是最需要规避的风险。
　　本章通过对D银行实施财务共享服务模式前财务组织、会计流程、财务信息系统和内部监督控制方面存在的问题进行深入剖析,从财务信息真实性、准确性和及时性,会计核算工作效率,加强对分支机构财务控管和合理分配省市行间财务权利四方面的需要对D银行实施财务共享服务模式的必要性进行分析,同时提出了 D银行实施财务共享服务可能遇到管理变革、人员变动、信息系统整合、流程四方面的风险。对于D银行而言,实施财务共享服务是十分有必要,尽管可能需要为此付出一定的变革代价,但其回报也是值得十分可观的。那么,怎样才能更好地实施这一模式呢?第五章将对此进行论述。
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