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生产现场管理四要点
无论哪个企业，要扩大生产、发展生产，一般来说有两条途径：一是靠资金投入，进行基本建设，这就是人们常说的外延式扩大再生产。二是靠改进管理，走挖掘潜力、革新、改善的路，即内涵式扩大再生产。从实际情况出发，大多数企业还是主要靠内涵式扩大再生产来发展生产。
一、计划管理当收到客户订单后，首先要确认该产品的生产可行性，是否是新产品，还是以前生产过的产品，确认可以生产的同时要迅速确认客户要求的交货期。为确保交货期能顺利实施，要将出货计划和生产计划立案，作成并下发各部门，只有这样才能使各部门能够围绕这个计划开展工作。当出货计划确定后，计划责任者就必须作出生产计划安排，也就是要在交货期之前将客户所需的产品生产出来的一系列活动按时间的先后顺序合理的安排并督促其各有关部门在指定时间内完成。这包括生产线生产计划、原材料来料计划、材料发单情况报告、在库品及材料现状情况把握，模具、工装以及设备状况确认报告。
二、每日生产中完全按计划完成所有工作有时上存在差距的，但是每日工作进度管理是解决的有效方法。当日工作结束后，统计一天的工作情况，是否有延误情况发生，有问题要报告上级，求得具体指示，同时也一定要在次日的早会上通报，并告之怎么改善的方法。只有这样员工才会感觉到事情的严重性，工作时才会格外努力，有意识的加以改善。出现延误一定会有各种各样的原因，这些延误的原因，生产现场管理者是不难分析出来的，当查明原因后，好的解决方案也就出来了。大家通过各方面的改善，延误是不难解决的。而后要总结经验，防止此类问题不会重导覆辙。
三、目标管理没有目标的生产是盲目的，达成每天的生产目标是我们的工作，远大的目标启于一步一个台阶的登攀。1.目标管理是以现状实绩为起点（在不改变生产条件以及生产设备，机械的大前提下，通过改善作业方法，杜绝作业中的一切浪费）设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标，而进行的一切改善活动。2.目标设定要合理，目标是一种通过努力可以达到的，而不应该是高不可攀的或是过低的都会给我们的目标管理带来负面影响。a.适当的目标：大家通过努力改善达成目标，这样参与改善努力工作的人们就会有一种成功感，这是工厂管理中作为管理者，拥有这种感觉是最难可贵的，同时它也可以鼓舞现场管理者不断进取，努力改善，达到一个又一个目标。b.过高的目标：目标过高不仅难以达成，而且在整个改善过程中，因为看不到改善目标（结果），就会使人们失去信心，这是非常可怕的现象，失去了信心，没有了成功感的人们不仅会远离改善的群体，而且也会产生抵制情绪，使我们的改善工作难以进行下去。c.过低的目标：目标过低会使人们觉得很容易达到产生骄傲情绪，把什么事情都看得很简单，经常会自以为是，主观意志，不愿再做深入的调查研究，听不进他人意见，结果经常会作出一些错误的决定。3.一个目标达成后，要总结成功的经验，并把它上升（阶梯目标）为理论记入到作业指导书，以便水平展开推广，同时要设定下一目标。
四、生产线存品管理从材料投入制造那时开始，到成品生产出来，在我们的生产制造过程就有各种各样停留在生产部门以及生产线上的制品，它们大致可以分为以下几类：1.部品;2.半(在)制品;3.良品;4.不良品。1.部品：由制造部门按每日用料领用，控制数量。2.半(在)制品：生产制造过程中，前一工程的完成品就是下一工程的半(在)制品，在同一生产线上部品，半(在)制品的遗失情况较少，也容易管理。而那些不同部门加工出来的半(在)制品，由于加工时间远久，放置地点异同，经常会出现生产报表（统计资料）中有这么多，但实际的半(在)制品数量却没有那么多的情况，因此部门间的半(在)制品，也需要准确记数，专人管理，定点存放（明确标示），而且要特别注意半(在)制品的数量，不易过多，只生产后工程需要的数量即可，左右配对产品更要特别注意，加强管理避免左右产品数量相差太大，每一品种生产结束时，半(在)制品在库为“0”是我们追求的目标。3.良品：良品的管理各工厂都非常重视，一般说来都能管理的比较好，但是有一个环节非常重要，很容易忽略，这就是制造部门常犯的错误（超量生产），当客户订单终止时，在你手中超量的部分就将变成了垃圾，因此依据订单要求数量生产是一种最高效的生产。4.不良品：很多不良品与良品没有什么本质的区别，有些从外表上无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判定为不良品的制品一定要标示清楚，并指定位置存放，当天工作结束后，要对一日内生产出来的不良品进行分类，究明其原因，拿出初步的解决方案并在次日的工作中实施。可以返修的当日要返修完毕，不能返修的要统计好，待日后统一废弃做退料处理，此项工作一定要日清，月结
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会第一时间清除相关内容。浅谈生产车间的现场管理方法
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浅谈生产车间的方法
生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要想做好现场管理首先得做好以下几点：
责任分明、减少浪费
再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。 生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。
少管多理、公正透明
员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。
车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。
无缝衔接、勤于巡查
“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间衔接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和能耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，无缝衔接才真正做到了实处。
布置得当、沟通到位
生产主管现场的指示错误或指示不当是重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题，主管一定要对每一道工序都布置清楚。生产主管不是实际的操作者，许多时候主观臆断的方法不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。对员工来说，主管就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。生产主管无论是在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候，千万都要注意自己的肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉得你在关注他的工作。也只有带着一颗细致的心到现场，主管们才能清楚的发现问题。
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