中国华融：以特色鲜明的公司治理结构为基石 坚定不移做强做优做大国有企业-光明日报-光明网
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中国华融：以特色鲜明的公司治理结构为基石 坚定不移做强做优做大国有企业
《光明日报》（ 日&09版）
日，中国华融资产管理股份有限公司成立大会在京召开。
　　国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，实现国有资产保值增值。作为由财政部控股的国有金融企业，中国华融资产管理股份有限公司（简称“中国华融”）自2012年9月股份制改革以来，着力构建了以“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、负责任的经营层、有效的监事会”为鲜明特色的五位一体现代国有金融企业治理结构，形成了较为科学有效的经营决策机制，推动公司市场核心竞争力大幅提升，公司不断做强做优做大，实现超常规跨越式的可持续发展。截至2016年6月末，集团总资产10732.2亿元，净资产1316.5亿元，2015年实现净利润169.5亿元，持续保持“资产规模大、盈利能力强、实现利润多、股权回报好、总市值高、金融牌照齐全、品牌价值响亮”的国有大型金融资产管理公司地位。
五位一体的公司治理结构
是中国华融的鲜明特色
　　中国华融股份制改革之初，在深入思考国际公司治理成熟经验、中国企业特别是国有企业管理特点的基础上，提出了构建以“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营层”为鲜明特色的现代金融企业法人治理结构。一是党委会要到位。坚决克服“党的领导弱化、形同虚设”的弊端，全面加强党对国有企业的领导，公司党委统揽全局，领导要坚强有力，保证“国有经济充满活力、国有资本功能放大、国有资产保值增值”发展大方向不偏离。二是股东大会要规范。坚决克服“股东大会失范，大股东侵犯中小股东利益”的弊端，形成国有绝对控股地位下央企、外资、民企、中小股东共同参与的股权结构，治理程序依法、规范，保障各股东权益。三是董事会要健康。坚决克服“董事不懂事、不专业、不履职”的弊端，打造一个战略清晰、科学决策、履职尽责的董事会班子。四是监事会要有效。坚决克服“监事不监事、花瓶摆设”的弊端，监事会不但要实施现场与非现场检查、确保监督有效，而且要协调公司审计、纪委监察等机构实施追究问责。五是经营层要负责任。坚决克服“董监事不履职、经营层胆大胡来”弊端，经营层要坚决贯彻董事会决策，提高执行力，狠抓经营管理见实效。按照以上五位一体的要求，中国华融目前已经形成在党委会领导下的“三会一层”各司其职、高效运转的治理体制，形成权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间有效制衡、相互协调的工作机制。中国华融五位一体的法人治理结构既符合现代金融企业治理结构要求，又适合公司发展实际，有效管用，已经成为具有鲜明中国华融特色的公司治理。具体看，中国华融有“五大特色做法”：
　　特色一：贯彻十八届三中全会精神，形成了“国有+国企+外资+民营”混合所有制股权结构。2014年，中国华融在大股东财政部保持控股、老股东中国人寿保险（集团）增持的基础上，从80多家境内外合格战略投资者中最终选定美国华平集团、中信证券国际、马来西亚国库控股公司、中金公司、中粮集团、复星国际、高盛集团7家机构作为新战略投资者。三家外资机构均为全球知名金融机构及主权基金，五家内资机构各具特色，既有本土领先的保险和券商，也有实业集团、民营企业，公司实现了“国有+国企+外资+民营”多种所有制资本共同持股。
　　特色二：坚持党委的政治核心地位，实现党委会与现代公司治理的有机融合。中国国有企业公司治理的关键是正确处理党委会与“新三会”（股东会、董事会、监事会）的关系。中国华融在五位一体的公司治理实践中，充分发挥党委政治核心领导作用。董事会全体成员依法履职，团结、敬业、专业、高效、沟通、理解、奋发有为；高管层坚决执行党委意图、董事会决策，依法经营，监事会有效监督，依法维护股东、公司和员工的合法权益，较好地把握了党委会与“新三会”的关系，实现了和谐、统一、融合。
　　特色三：健全“三大治理体系”、提升“五大治理能力”，推进中国华融公司治理体系和治理能力现代化。中国华融重点完善“法人治理、业务治理和风险治理”三大治理体系，着力提高“重大决策、经营管理、监督检查、信息科技管治、队伍尽职责任”五大治理能力，切实强化公司党委决定、股东大会决议、董事会决策的执行力。
　　特色四：强化集团“五大管控”，实施分公司分类管理和以“十管七加强”为核心的子公司管理。中国华融突出强化“集团资源管控、集团资本管控、集团风险管控、集团财务管控、集团组织管控”五大管控。依据综合评价结果，对分公司实施分类管理、分类考核。建立以“管治理、管法人、管干部、管薪酬、管目标、管风险、管内控、管大事、管党风、管其他”“加强学习与培训、加强团结与合作、加强管理与责任、加强风险与管控、加强创新与转型、加强党风廉政与队伍建设、加强支持与指导”“十管七加强”为核心的子公司管理模式，推进子公司落实“抓党建、重治理、管资本、强主业、防风险、提质量”六大中心任务。
　　特色五：深入推进“依法治企”，打造“法治华融”。中国华融把“依法治企”作为发展方向，建立普法教育长效机制，增强全员守法意识，健全依法治理的制度架构和规范体系，提升决策法制化水平，开展专项排查，加大违法惩戒力度，培养精通法律的高管人员，提高法律人才队伍的专业能力和职业道德水平，打造“依法合规、治理科学、运行规范、管控有序、权责统一、廉洁高效、发展稳健”的“法治华融”。
五位一体的公司治理结构
是中国华融做强做优做大的重要基石
　　回溯10年前，包括中国华融在内的中国金融资产管理公司在完成国有银行的不良资产处置政策性任务后，面对“10年大限”，何去何从，并无定论。2006年，中国华融开启了商业化转型初步探索，但由于转型基础薄弱，面临“在夹缝中求生存，在迷茫中谋转型，在困难中促发展”的窘境。2009年，中国华融新一届党委班子旗帜鲜明地提出“听党的话，跟政府走，按市场规律办事”的经营理念，坚持“创新+稳健”，筚路蓝缕、锐意进取，面对严峻复杂的国际国内经济形势，牢牢把握新常态下经济结构调整、产业转型升级带来的重要战略机遇，充分发挥自身跨周期运营的战略优势，一举实现了连续四年利润大幅翻番的跨越式发展。特别是以2012年完成股份制改制、2014年成功引进战略投资者、2015年在港上市为标志，中国华融“改制—引战—上市”三部曲顺利完成，以五位一体的公司治理结构为鲜明特色的中国华融现代公司治理体系更加完善、更加稳固。
　　以五位一体的公司治理结构为重要基石的中国华融，实现了从政策性不良资产处置机构向国有大型现代金融企业、公众上市公司的华丽转身，开启了市场化、多元化、综合化、国际化发展的新征程，呈现出“国有经济焕发活力、国有资本功能放大、国有资产大幅保值增值”的良好态势，不断做强做优做大。
　　一是中国华融实现了跨越式可持续发展。截至2016年6月末，集团总资产10732.2亿元，比2008年末增长32倍；净资产1316.5亿元，比2008年末增长7.5倍，继续保持中国金融资产管理公司领先地位，国有资产实现大幅保值增值。2015年实现净利润169.5亿元，比2008年末增长近50倍。公司利润复合增长率、资本回报率等核心指标始终保持同业领先地位。股份制改革4年多来，公司累计缴纳各项利税近300亿元，成为行业利税大户，有效履行了央企社会责任，支持国民经济发展。公司搭建起以总部为主体，全国33家分公司（营业部）和30家控股子公司为两翼的“一体两翼”战略架构，可以打业务“组合拳”，对外提供不良资产经营管理、银行、证券、信托、租赁、消费金融、投资、期货、置业等全牌照、多功能、一揽子综合金融服务。
　　二是中国华融打造了良好的社会品牌形象。中国华融积极推行“大客户战略”，近年来与包括4个直辖市在内的20多家省级政府、大型金融机构和企业类客户签署全面战略合作协议，得到监管部门、评级机构、境内外投资者、海内外新闻媒体的充分肯定与高度评价。财政部连续多年授予中国华融A类AAA级评价。国际三大信用评级机构穆迪、标普和惠誉全部给予公司“A”类主体信用评级，所有评级展望均为“稳定”。截至目前，中国华融累计境内发债5次，债券规模共计1020亿元人民币；境外发债7次，债券规模共计151亿美元，市场反响热烈，投资者踊跃认购，充分体现了国际资本市场和投资者对中国华融发展成果和投资价值的认可。成功入选“中央国家机关等单位定点扶贫先进集体”等多项荣誉称号，华融品牌价值和社会美誉度明显提升。
　　三是中国华融培养了一支专业敬业的人才队伍。在市场化转型发展实践中，中国华融总结提炼出220条符合实际、有效管用的市场化创新发展新理念，形成了清晰明确的发展战略，并发挥了良好的凝聚和引领作用，打造了一支“忠诚、干净、干事、担当”的优秀团队。股份制改革以来，中国华融系统员工平均年龄降到36.6岁，其中本科以上学历占比85%，硕士以上学历占比29%，员工中拥有保荐代表人、注册会计师、注册资产评估师、律师等50余类专业资格人才，高学历型、复合型、专家型、国际型人才队伍建设成效明显。打造了锐意进取、敬业高效、深具战略眼光的管理团队，培养了充满干劲、技能扎实、经验丰富的执行团队，“聚是一团火，散是满天星，星火燎原，照亮华融”的中国华融“精气神”得到充分发挥。
继续探索国有企业
做强做优做大的基本路径
　　国有企业是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，做强做优做大国有企业是中共中央、国务院深化国有企业改革的重要目标。为准确衡量国有企业做强做优做大的目标任务完成情况，中国华融结合自身创新转型实践，探索出了一套国有企业做强做优做大的指标评价体系：“做强”就是要有足够的综合实力，特别是要有抵御风险的能力，衡量指标包括利润、风险、品牌、责任。其中，利润代表经济实力，风险代表保障能力，品牌代表形象，责任代表担当。“做优”则是要提升企业质量和核心竞争力，指标包括企业结构、竞争力、产品质量、可持续性。其中，结构是手段，竞争力是核心，质量是生命，可持续是目的。而“做大”过去只是在国内，现在则延伸到全球，指标包括企业规模、影响力、市场占有率、行业排名。其中规模是大小，影响力是强弱，市场占有率是高低，行业排名是前后。
　　近年来中国华融实现创新转型发展的成功实践证明，党中央、国务院推进金融资产管理公司改革的决策是科学正确的。中国华融近年来的创新发展成为了中国国有企业深化改革成功案例的一个缩影，从中得到“六大启示”，可以作为探索国有企业做强做优做大的基本路径：
　　启示一：要制定清晰明确的发展战略。思路决定出路，道路决定命运。股份制改革以来，中国华融在不同阶段都确立了明确的战略目标和清晰的转型方向。2012年改制之初提出了“华融传统向华融创新转变、华融速度向华融效益转变、华融产品向华融品牌转变”的发展方向；2013年提出了打造“治理科学、管控有序、主业突出、综合经营、业绩优良”的一流资产管理公司的发展目标。2016年，以完成“五年三步走”战略为契机，中国华融立足新起点，研究制定了公司新五年创新转型发展战略，这一战略的总目标，就是实现打造“一流资产管理公司”的“华融梦”，这是公司未来5年乃至更长一段时期的总目标，为公司科学可持续发展明确了方向、坚定了信心、宣示了目标，确保了公司行稳致远、健康发展。
　　启示二：要坚持“创新+稳健”的经营理念。中国华融始终坚持推进“思想观念创新、发展模式创新、体制机制创新、业务平台创新、产品服务创新、管理方式创新、企业文化创新、队伍建设创新”“八大创新”；始终坚守“公司发展的底线、业务风险的底线、员工收入保障的底线、组织用人的底线、个人行为规范的底线”“五个底线”；正确处理好“速度与质量的关系、效益与风险的关系、创新与合规的关系、总量与结构的关系、集权与分权的关系、当前与长远的关系、条条与块块的关系、发展成果与员工共享的关系”“八大关系”，以“创新+稳健”为引领，助推公司开启了市场化、多元化、国际化发展的新征程。
　　启示三：要探索科学合理的盈利模式。股份制改革以来，中国华融强势回归并坚定不移做强不良资产管理主业，充分发挥逆周期救助型金融独特功能。公司“不良资产经营、金融服务、资产管理和投资”三大业务板块均衡发展，形成以不良资产经营主业为基础，以综合金融服务为依托，以第三方资产管理为新利润增长点的跨周期运营盈利模式，为公司经营业绩持续稳健增长提供了重要支撑。
　　启示四：要完善有效管用的公司治理结构。股份制改革以来，中国华融持续完善公司法人治理结构，不断健全“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、负责任的经营层、有效的监事会”五位一体的现代企业治理结构；建立“高效严密的管理体系、兼顾效率的制衡体系、科学的决策体系、完善的授权体系、明确的集团管控体系”“五大体系”；坚持“先立规矩后办事”，加强内控管理，努力打造“制度管人、流程管事”的现代流程企业。
　　启示五：要打造独具特色的企业文化。中国华融以“稳健、创新、和谐、发展”为核心文化，以“华英成秀、融通致远”为品牌理念，以“辛苦理应得到回报，贡献理应得到表彰，成绩理应得到肯定”为感恩文化，坚持“以政治论强弱，以业绩论英雄，以风险论成败，以质量论高低，以贡献论报酬”，完整构建了独具特色、先进务实的企业文化体系，成为华融人的内生动力和行动纲领，形成了强大的凝聚力和推动力，增强了华融人的荣誉感和自豪感，强力助推了公司的创新转型发展。
　　启示六：要实施凝聚人心的人才战略。人才是最宝贵的资源，“万事皆靠人”。中国华融党委高度重视人才队伍建设，坚持“政治上充分信任，信任与引导相结合；工作上放手使用，使用与培养相结合；生活上尽力关心，关心与解决实际问题相结合”；用“相马、赛马、育马”机制发现和培养人才，让想干事者有机会、能干事者有舞台、会干事者有位子、干成事者有表彰；坚持德才标准任贤，公道正派举贤，全面客观识贤，广开视野选贤；全面实施“培训普惠制”，用事业留人、机制留人、感情留人、企业愿景留人，为公司科学可持续发展提供了强有力的人才保障。
　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。展望未来，中国华融将按照中央提出的“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的国企改革要求，不忘初心，砥砺前行，“撸起袖子加油干”，不断完善五位一体的现代国有企业治理结构，推动中国华融不断做强做优做大，为支持实体经济发展、推进国家供给侧结构性改革贡献更大力量！
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光明网版权所有导读：如何打造企业核心竞争力，企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种，核心竞争力是企业核心能力的综合体现，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证，企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的，企业核心竞争力不是静态的,而是动态生长的，在培养企业核心竞争力的过程中,技术创新是企业核心竞争力的焦点，企业技术创新的根本动力在于技术如何打造企业核心竞争力 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识 , 特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 。核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列技能和知识的结合，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。企业核心竞争力不是静态的 , 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中 , 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力 , 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存 , 只有不断创新 , 才能不断超越竞争对手 , 创造出相对于竞争对手的优势 对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。 我们可以通过以下几方面来构建企业核心竞争力： 第一，通过技术创新提高附加值来构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。 第二，通过质量创新，提高产品与服务质量。优良的品质是一个企业的生命，打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期望”的工作标准，不断从观念上和管理上力求突破；打造优秀的服务品牌，就是按照“人无我有，人有我优，人优我新”的工作思路，不断创新服务手段，丰富服务内涵。以用户为中心，提高用户满意度，使用户信赖于自身企业的产品和服务，培养客户的忠诚度。
第三，通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。
第四，通过文化创新，建立和完善现代企业制度构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
第五，多元化经营是企业维持与发展核心竞争力 ,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务 , 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此 , 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展 , 是维持与发展企业核心竞争力 , 保持企业长期竞争优势的重要渠道 , 另一方面 , 公司的核心竞争力是公司最重要的资产 , 并且具有极强的发散性 , 只有通过适当的多元化经营 , 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。 企业的核心竞争力是企业发展壮大的基石，是企业可持续发展的动力，是有企业长期培育和积淀而成的。打造企业核心竞争力是一项长期复杂的系统工程，需要长期不懈努力。一个企业，想要真正营造自己的核心竞争力，必须做到综合分析，正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认识、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，锻造出具有强大生命力的核心竞争力，实现跨越式发展。
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我国民营企业的核心竞争力研究
【摘要】：
新中国真正意义上的民营企业起源于20世纪80年代初期，经过逾二十年的飞跃发展，如今已初具规模。除部分国家垄断性行业外，目前民营企业已跨足机械、电子、冶金、纺织、农产品加工、轻工、制药、金融服务业等绝大多数行业，并逐渐成为上述行业的主导力量，在国民经济发展中起到了越来越重要的作用。
据统计，截至2001年底，全国私营企业超过190万户，注册资本金达1.5万亿元，从业人数逾两千一百二十万；个体工商户达到二千四百九十三万户，从业人员逾四千九百四十万，注册资金为三千三百五十二亿元人民币。在全国工业总产值中，民营经济所占比重由不足百分之一上升到四成以上；在社会消费零售总额方面，民营经济所占比重从不足百分之四上升到六成多，并成为国家税收的重要来源之一；另外，民营经济还是出口创汇的有生力量，近20年来，我国约50％以上的出口交货值是由民营企业创造的。在国有企业连续4年以每年10％—15％的速度下降的同时，民营经济却以每年20％以上的速度增长。
但是我们应该看到，中国民营企业产生于计划经济时代末期，发展历程较短，许多民营企业主自身知识匮乏，企业缺乏良性运转必须的资金、人力、物力等生产要素，企业发展后劲不足。究其原因，一方面是因为目前中国保护民营企业的制度机制还不完善，民营企业还无法取得和国营企业相同的政治待遇，另一方面是由于多数民营企业自身制度缺损，表现在企业治理结构、激励约束机制、战略管理等方面极不完善，从而造成的核心竞争力普遍低下，如：民营企业家决策中独断专行，对他人不能放心放权；民营企业经营管理中太相信亲戚和朋友；部分决策听任感觉，缺乏科学论断；缺少激励约束机制等。
本文共计五章，采用理论和实际相结合的方法，紧紧围绕民营企业核心竞争
力这一主题，从几个方面进行了阐述．第一章对民营企业的核心竞争力进行了概
述，第二章对民营企业的核心竞争力的现状和特点进行了分析，第三、四、章
则从企业治理结构、激励约束机制、企业I伐略和管理等三个方面探讨了民营企
业核心竞争力再造的问题，并提出了解决这些问题的措施和方法，为民营企业
提升核心竞争力构建了一个初步框架。
【学位授予单位】：四川大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2002【分类号】：F276.5
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