深挖客户真实需求的完美攻略（5集）
销售人员不仅要掌握客户的浅层需求，更需要深挖客户的潜在需求，以此转化为夺单的关键。本课程将分享探寻客户需求的有效技巧与策略，擅用事实调查，利用“望闻问切”诊断方法直击客户痛点，实现快速成交，轻松实现业绩倍增。
对未来有要求的你，值得它送你这些好礼
有效期：3个月
课程大纲：
　　一、事实调查：增强销售说服力
　　二、挖掘客户需求背后问题
　　1、销售来源于掌握客户需求
　　2、如何才能探寻到客户的需求
　　3、发问——销售成功的开始
　　4、倾听与提问
　　三、探寻需求的技巧
　　1、探寻客户需求的意义
　　2、探寻客户需求的方法
　　(1)潜在客户的类型及客户需求的种类分析
　　(2)探寻客户需求的五个步骤
　　(3)探寻客户需求的“望闻问切”
　　3、探寻需求过程中的五个误区
　　四、SPIN需求探寻及引导模式
　　1、SPIN销售法的定义
　　2、SPIN销售法的意义
　　3、SPIN销售法的应用
讲师简介：
　　王长震
　　营销实战专家，十五年营销经验，世界五百强企业五年大客户销售经验，国际注册ACI职业沙盘认证讲师;清华大学、浙江大学、人民大学等一流大学客座教授，PTT国际认证培训师，国家高级沙盘教练，国内唯一整合沙盘模拟与互联网的师资。
　　服务过的客户有：阿里巴巴、蒙牛乳业、国家电网、中国联通、中粮集团、北京建工、我爱我家、三星鹏泰、中建二局、北新建材、中铁二局、新华人寿、用友软件、东风汽车、宇通汽车、泰山石油、国电富通、任仕达、燕北集团、牡丹江电等。
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营销实战专家，十五年营销经验，世界五百强企业五年大客户销售经验，国家高级沙盘教练，国内唯一整合沙盘模拟与互联网的师资。
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All Rights Reserved.2017年财富客户经营管理能力提升项目工作简报
积累、沉淀、提升
为提高我行高端客户维护人员专业水平，规范财富管理中心、贵宾理财中心运行，稳定和拓展高端客户市场，打造个人金融业务核心竞争力，我行于2016年底成立财富客户经营管理能力提升项目组，首次引进财富客户经营管理能力提升项目，邀请金智东博（北京）教育科技股份有限公司提供相关指导，展开了从顶层设计、组织流程建设、相关岗位人员培训以及财富管理中心、贵宾理财中心的驻点辅导工作。
项目组自2016年11月进驻以来，针对我行财富客户经营维护现状开展了多层次、多角度的调研和访谈，征询了总行白晓东副行长和曾林峰副行长的意见和建议，对总行个人金融部、办公室、人力资源部、信息科技部、计划财务部、会计营运部、金融市场部、银行卡部以及网络金融部等9个部门相关负责人就财富管理业务各项问题进行了深入探讨。
同时分别选取了城区、近郊、远郊三个区域的财富管理中心和贵宾理财中心进行了实地走访调研，了解最切近一线的问题和困惑。
此外，项目组随机选取了100名财富客户进行电话访问，了解其对于我行财富管理的体验以及意见、建议。
经过反复辩证和讨论，项目组于2017年4月开展了针对全行财富管理业务相关岗位人员的能力提升培训，将数月来调研、访谈、研讨、咨询的成果浓缩为六天课程向全行传导。选取海淀新区温泉支行和海淀世纪城支行为试点行，在试点经验的基础上，贵宾理财中心辅导开始全面推开，以网点负责人管理意识、能力，客户经理维护和管理高端客户的能力提升为目标，兼顾团队营销技巧和氛围的打造。对西城牛街支行、总行营业部、石景山营业部、昌平南邵支行、商务中心区双桥支行、门头沟支行营业部、房山支行营业部、天通苑支行营业部以及延庆南菜园支行进行了逐一辅导。
石景山营业部
商务中心区双桥支行
西城牛街支行
门头沟支行营业部
【一行一策】——定制化解决方案
贵宾理财中心辅导分五天进行，在正式开始辅导前，项目组师资团队与行长、个金经理、网点负责人进行率先沟通，了解网点现状及困惑，确定辅导重点解决的问题；随后面向全员开展项目前启动会，介绍辅导流程及重点关注事项、辅导前准备工作；随后项目组师资团队立即切入网点可实际应用的系列营销话术，并逐一通关，在正式辅导前便率先打出营销组合拳。
在实际驻点辅导过程中发现，各个贵宾理财中心由于地理位置、人员、客群等情况，均面临不同的问题，项目组均给予了定制性、个性化的解决方案，同时导入贵宾理财中心标准工作流程及工具，对于网点主任，着重培养其“教练员”技术以提高员工管理能力，促进网点业绩长效提升，塑造我行贵宾理财品牌；针对客户经理重点培养其专业素养，提高客户维护效能并训练其成为行内营销内训师以及沙龙活动讲师；对于整体营销团队重点打造中心整体营销环境和氛围，提升团队协作意识和效率。
财富管理能力全员提升
针对各岗位具体问题及贵宾理财中心整体规划与定位，项目组着重在以下六方面对全员的规范服务、营销及财富管理能力上予以提升。
贵宾理财中心运营指导
贵宾理财中心主要针对和服务的对象为金融资产在30万以上的贵宾客户，但受制于客观环境，普通客户服务区与贵宾客户服务区并不能完全隔离，因而规范标准流程，有重点有目的地提升关键岗位人员工作效率，并有效调动厅堂营销氛围，促进联动营销和协同营销尤为重要。
项目组针对中心整体运营情况，指导中心负责人督导理念及方法，量化管理各岗位的营销目标，做好岗位资源售后维护与挖掘，合理调控重点营销岗位的工作时间，同时关注员工心态管理，充分调动积极性，并采用积分制考核，量化每日营销业绩，每日通报每周表彰。
网点行长管理能力提升
网点行长工作千头万绪，往往存在“底下一根针，上面千条线”的情况，因而其难以持续、有效地关注每个员工的成长成才，在员工心态管理、效能激发以及本网点的业务提升上亦存在困惑。针对上述问题，项目组老师首先要求其对于网点的整体发展战略进行规划，对于任务重点与导向要明确，让员工清晰地知道目标与方向，并将绩效考核方案落到实处。同时将有限的时间、精力配置到关键岗位和人员上，要求其每天对客户经理的客户维护情况进行督导，引导客户经理把工作的侧重点放在深入了解客户的需求上；监督客户经理在规定的时间完成规定的工作量，使其客户维护工作变成每日常态，坚持使用表格工具及系统；通过优化日常管理流程，导入经营管理目标和常用方法、工具，包括任务目标分解思维导图以及绩效管理器提升网点管理效能，定期进行通报与批评，让员工的进步可观测，也实时提示其不足。项目组就网点现实问题提出个性化指导方案。
客户经理的维护效能提升
客户经理对存量客户价值挖掘，普遍存在电话营销频率不够、意愿不足，针对邀约过来的客户进一步深挖需求并达成营销的能力有所欠缺，同时资产配置开展程度不足，缺乏客户粘性问题。
针对客户经理短板项目组有意识地予以拔高，通过晨会中财经资讯分析等环节提升客户经理对各类金融产品的深层次理解和对金融信息的深度解读；
通过教授家庭资产配置，提升客户粘性，提高存量客户维护效能；同时，就网点客户经理杂务较多，工作较忙的情况，培养5/20/30工作法，以简化其工作流程；同时有意识地培养客户经理组织高端客户理财沙龙的能力，并训练其PPT制作、演讲与口才以及活动组织能力，培养其成为网点独立讲师。
团队营销氛围打造
项目组对厅堂的服务营销现状进行了深度研究，发现贵宾理财中心的营销环境布置不到位，营销氛围不足；厅堂营销有效转介不到位；营销工具的使用效能不高且欠缺合适的营销方法；此外，客户流量存在高低峰时段，如何有效调峰并激发柜员、大堂经理等厅堂服务营销人员的热情也是打造团队营销氛围的重点之一。
项目组通过组织网点内竞选分组PK，激发员工营销热情，组长自主制定当日小组目标，激发组员为荣誉而战；通过教授实战性强、简单易学的话术、技巧突破员工开口营销的畏难情绪；利用晒单晒照、明星评选等调动全员参与度，将团队意识发挥到极致。
厅堂管理服务能力、营销能力提升
在督促柜员进行柜面服务规范化管理基础上，要求其坚持一句话营销，保持高开口率，增强营销意识，产品营销由简到繁，不断树立的营销信心。
确定大堂分区域管理动线，明确其每日工作重心，注重一次分流，及时引导客户落座；利用厅堂高峰沙龙和宣传折页的频繁发放增强营销；强化网点经理对厅堂的巡视、管理以及辅助；加强厅堂高低柜之间的联动。通过组织全员排班、通关厅堂微沙龙的方式，调动全员营销氛围，以客户做陪练，多维度提升员工沟通营销能力。
实战化答疑 理念+策略+方法
晚课以白天的实际业务为例，复盘工作中所用的理念方法是否还要可以进一步优化的空间，在全员充分讨论的基础上，总结出适合本中心的技巧、方法，并督促全员通关、检验以保证第二天的落地效果；同时教授全员资产配置，通过观念梳理，将以产品为中心的营销转化为以客户为中心的营销。
【 心 得 分 享 】
李老师是我工作这么多年遇到的培训实战最接地气，最能够给我们工作指导的讲师，我自己感触很深，老师讲的知识应用到实际工作的感受很好，我能够感受到大家在营销过程中发生的变化，大家可以主动地去营销了，今天沙龙就出现了一个特别好的例子，咱们活动已经结束了，旁边的会议室散会了，路过的人在我们这看了一眼，咱们周金梓看到后就主动邀约客户过来了，没想到这个客户刚好有需求，就促成了一笔贵金属交易。——总行营业部网点负责人史朝华
在老师说让我主持理财沙龙活动时，心里还是有点小紧张的，毕竟以前从来没有做过这件事，不过心里也有一些兴奋，就是想尝试一下看看自己能不能做到。在和老师定好宣讲内容后，我也是反复推敲话术的表达，课件的准备，一些参考资料的搜集，尽量好的完善准备的内容。在得到老师的肯定时，心里还是很高兴的。觉得自己一定做得到。再次感谢张老师对我的悉心教导。——商务中心区双桥客户经理马亮
【优秀受训行表彰】
在本次贵宾理财中心的驻点辅导中，西城支行高度重视，组织全辖优秀客户经理共同参与、跟班学习，并及时转培训至其他网点；项目组辅导结束后，牛街支行严格按照老师要求，每日坚持标准化、专业化、学习型晨会，并应用“六大套路”演练，反复强化营销技巧；每天通报网点经典案例及杰出员工，并予以及时鼓励，因而产生的极佳的固化效果，辅导结束后应用所学知识持续挖转、堵漏、吸金。
本期编辑：梅茜（四季青支行）
本期校对：李铭（党委组织部（宣传部））
稿件来源：杜海艳（总行个人金融部）
本期为原创作品，如需转载请及时与我们联系。
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如何准确把握加强客户管理满足客户需求与提升优质服务之间的关系
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日，国家烟草专卖局印发通知，决定在烟草行业全面组织开展行业精益管理工作评价和“精益十佳”标兵单位评选工作，要求行业各单位紧紧围绕精益管理做除法，认真执行《烟草行业精益管理工作评价暨“精益十佳”标兵单位评选办法》，以更大力度推动精益管理更科学、更精准、上水平。
办法明确，精益评价工作要坚持效率与效益优先、过程评价与结果评价相结合、定性评价与定量评价相结合、实用性与引领性相结合的原则。同时，要遵循各基层单位自评互评、各省级单位推荐参评单位、国家局评选标兵单位的程序，评选“精益十佳”标兵单位。
随着烟草行业和云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔集团进一步明确新的发展方向，加快职能的转型调整，更加注重企业内部管理，花大力气解决好我们在企业管理中存在的问题和不足，精益求精全面提升管理水平和管理效率，持续增强竞争发展的内生动力。
明确总体要求：“苦练内功、深挖潜力、提升实力”。
明确目标定位：“打造一流卷烟制造基地”。
明确职能定位：聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心这“三个中心”的建设。
明确工作重点：“严格规范、精益管理、现代制造、队伍建设”。
明确能力体系建设的重点：快速响应市场、质量保证、成本控制、系统发展这“四个能力”建设。
抓住重点、突破难点，以更加系统、扎实的工作推进发展。
建立完善领导干部问责、目标对标、问题管理、审计监督、岗位激励“五个机制”。
加强班子及团队建设，增强战斗力、创新力、执行力。
强化集团本部职能部门建设，提升服务和管理的专业化水平。
营造精益文化氛围
在践行红塔文化的基础上，玉烟针对推行精益管理的文化营造强调精益DNA的植入，强调在广大员工心目中树立“利润源泉意识、暴露问题意识和持续改善的意识”，以“零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉”为目标,将精益文化入脑、入心、入行。玉烟以价值识别为切入，开办《价值》内刊为员工提供谈精益、学精益的信息平台；以“精益求精 打造典范”为主题，通过职业讲坛在全厂各部门进行巡回宣讲，实现将精益理念和做法逐级传递、层层落实；开展“我与精益”主题征文和“关注我身边的变化”为主题的摄影活动，以改善成果分享进一步增强员工的改善意识。推行精益不是一朝一夕之事，精益探索之路只有起点没有终点，植入精益理念和意识，营造追求精益求精的文化氛围将给我们的精益之旅铺满芬芳。
导入精益理念
全员参与人人精益
》》玉溪卷烟厂把思想和行动统一到国家局的重大决策上来，充分认识推进精益管理是向管理要效益，向管理要方法，向管理要进步，解决实际问题，改进薄弱环节的重要抓手，才能在新的改革和发展中获得更强的竞争力。
》》“全员精益，才是真的精益”，为了让工厂所有干部职工树立精益理念，玉溪卷烟厂采用巡回宣讲、专业培训等方式，对精益管理工作展开了一系列系统宣贯培训，培训达6217人次。
》》2014年，玉溪卷烟厂140个QC小组围绕精益目标实施项目攻关，参与人数达1500人以上。两个优秀成果在全国“海洋王”杯QC小组发表赛中分获优胜奖和一等奖, 1个小组获得全国优秀QC小组的称号。
建立精益组织 为精益管理提供坚实保障
精益管理是一项系统性工程，不仅要有精益的目标和方法，还要有精益的团队、精益的组织作为强有力的支撑。
精益人才、精益组织的培养工程，是近年来玉溪卷烟厂日常工作中最重要的一项内容。翻开厚厚的一本《玉溪卷烟厂人才队伍建设规划》，其系统的规划、详实的数据、清晰的思路，甚至精细到每一位员工的人力资源数据都详细在案，令人目不暇接。而支撑其实施的制度更是遍及人才管理的方方面面，从工作标准体系到人力资源管理，从教育培训体系到职业发展通道，从修理人员能力测试到培训管理综合等激励机制的建立，都直接服务于精益组织和精益团队建设这个总体目标。
为确保“1346”精益管理模型在工厂落地，玉溪卷烟厂成立了以厂领导班子和各部门第一负责人为主的精益管理推进委员会，并设有精益管理推进办公室，从改善和实践层面成立了13个专业管理水平改进组和专业的改善专员及部门精益现场推进指导员。通过复合型人才培养、学校制教育培训、职业通道建设等方式的运用，借助六西格玛工具改善，员工提案等活动开展，初步形成了一支专业化的精益管理和改善团队。
形成精益流程
持续改善提效益
流程是企业制造产品和为客户提供服务的最根本元素，顺畅、高效的流程运营是精益的最直接体现。玉溪卷烟厂从纵向流程、横向协同和纵横系统三个维度进行策划，着力以提升纵向制造力、提升横向管控力和加强纵横组织力三方面构建精益模型“向心”稳固系统。在精益土壤培育的同时形成持续改善机制。
在玉溪卷烟厂，有一位“精益改善达人”，他叫王长兵，有中国质量协会认证的注册六西格玛黑带资质。自2002年7月进入玉溪卷烟厂后，王长兵先后从事过电梯修理、仪表修理、监控系统开发、设备管理等工作。2012年5月，王长兵主持实施的降低卷烟单箱综合能耗精益课题成效显著，仅2012年下半年，玉溪卷烟厂卷烟单箱综合能耗就降低了0.49公斤标煤，年创经济效益227万元。2013年，他主持的《降低制丝车间吨烟丝蒸汽消耗》项目实施后，厂卷烟单箱综合能耗降低约2%，改善了在行业内卷烟单箱综合能耗创优对标指标。2014年7月中旬，该项目在“全国六西格玛项目发表赛”上荣获“优秀奖”并被推荐为“全国六西格玛优秀项目”。
承载光荣与梦想　扬帆远航
如今，行业“精益管理”的号角已经吹响，玉烟将继续释放能量，和谐致远，合力图强。精益求精，打造典范。承载一路的光荣与梦想，在“精益制造”的道路上扬帆远航。
――从“两书”看红塔集团精益管理体系如何落地
作者：张猛
精益案例：
小册子不大，除掉红色的封皮，仅有两张A4纸，却罗列着许多考核指标：现场综合管理、精益管理、班子建设、队伍建设……
工作不那么忙时，红塔集团玉溪卷烟厂卷包二车间负责人总会不自觉地回过头来，看看悬挂在身后墙面上的小册子。这，已成为他半年多来养成的一个新习惯。
“这是我的承诺书。其中涉及精益管理等KPI绩效指标的承诺分值高达70%，完成不了，我是要被问责的。”“今年年初我和厂里签订了这份承诺书，它就像一面镜子，始终提醒我们查找不足、寻求改善。”
无独有偶。在红塔集团玉溪卷烟厂复烤二车间电器修理工刘师傅的手里，有一张条目更为清晰的表格。它详细地勾勒出了电器修理工这个岗位的工作职责、目标职责、工作流程、工作依据、考核办法、考核结果及改进（空间）计划等。
“这是我的计划书，干什么、怎么干、干成什么样，都在这张表格里。每到月末，一些关键的绩效指标是否完成，特别是有谁达到了自己设定的挑战值，都会引起大家热烈讨论和关注，这不仅和工资有关，更和荣誉相关。”刘文说。
干部履职承诺书和岗位工作（绩效）计划书，被红塔集团干部职工称为“两书”，它的推行，已成为红塔集团精益管理体系落地的一个重要支撑。
精益解读：
“一个是责任心，一个是执行力，这对管理落地至关重要。管理的最终落脚点是每个岗位，而员工队伍则是根本保障。集团实行‘两书’，目的就是搭建一个有效的责任与执行力管控模型。”红塔集团分管精益管理的集团领导如此解释“两书”的由来。
红塔集团分管精益管理的集团领导进一步解释说，签订干部履职承诺书，可通过“承诺”这一有效约束，建立问责制度，将承诺书兑现结果作为干部考核、干部问责的依据，用于干部的晋升、交流、调整等，以承诺文化推进集团责任文化和执行力文化的建设。
“具体做法，由集团本部职能部门主要负责人与集团签订部门（干部）承诺书，而省内四个卷烟厂、物流中心则在与集团签订职务授权书的基础上，增加承诺的内容。”
如今，红塔集团已在管理人员层面全面实现了逐级承诺制，建立了《干部问责管理办法》等一系列配套的干部监督及问责制度，实现了集团与干部管理的有效对接。
“而岗位（绩效）工作计划书则是对部门任务目标的全面分解和具体落实，它可以促进员工的持续改进提升，是部门开展业务最有力的支撑。”据红塔集团经济运行部负责人介绍，红塔集团本部职能部门已100%建立并推行了岗位工作（绩效）计划书。
“分层管控、细化执行。”以“两书”为标识的责任与执行力管控模型，上承企业发展战略，下接个体微观执行，全面引领红塔集团精益管理体系的落地。
在红塔集团，精益管理已上升为企业战略。自今年1月起，红塔集团正式颁布施行新的《管理大纲》。深入融合了精益管理理念的新《管理大纲》，是红塔集团推进精益管理顶层设计最重要的文件之一，被誉为企业的“管理宪章”。
在《管理大纲》的指导下，以对标工作为重心，红塔集团分别从内部对标与外部对标着手构建对标机制，瞄准行业先进企业的指标。
在红塔集团，精益思想已经融入企业“血脉”之中。在《管理大纲》的总体框架下，红塔集团详细制定了精益管理的推进方案，成立了精益推进领导小组，确立了质量、财务、基础管理等“九个精益化”建设目标，以系统规划和重点突破结合的方式，力图使精益理念渗透到每个岗位、每项工作里。
同时，红塔集团还分别从不同维度，为上述项目的开展设立并完善了指标体系，依托信息化手段，实现对指标的实时跟踪与分析，管理精度和广度大为增加。
“体系再完美，没有落地终究是‘空中楼阁’。而通过签订‘两书’，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。” 红塔集团经济运行部负责人说，精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。
“在此基础上，集团结合定量与定性评价相关的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献。并以‘绩效导向’激发队伍活力。”
如此，一个涵盖了“集团――部门――科室――岗位”的四级目标指标体系，和“集团――部门、部门――科室、科室――岗位”的三级绩效考核体系，在红塔集团正式建立，这不仅在内部形成了清晰的精益目标责任体系，而且有效传递了云南中烟、红塔集团的发展目标和市场压力。
目前，红塔集团继续强化“两书”落地运行，进一步发挥“两书”在整合各种管理工具、方法上的“集成器”作用和问题管理上的“诊断器”作用，以及在人员培训上的“触发器”作用，构建起企业可持续发展的能力体系。
一、 玉溪卷烟厂召开“精益十佳”创建活动阶段性总结表彰会
12月26日，玉溪卷烟厂召开“精益十佳”创建活动阶段性总结表彰会，回顾2014年取得的成绩，部署2015年工作。厂领导，各车间、科室第一负责人，部门精益管理推进指导员及联络员，优秀改善提案发布人，受表彰的集体代表及个人等共计120余人参加了会议。
会上，玉溪卷烟厂精益管理推进办公室代表工厂系统总结了玉烟一年来精益管理推进情况。2014年，工厂紧紧围绕行业推进精益管理和创建“精益十佳”工作的要求和部署，结合实际制定工厂精益管理实施方案，提出“精益求精、打造典范、持续推动玉烟精益管理升级”的精益目标和路径，通过玉烟“1346”精益管理模型的实践，探索出一条行之有效的精益之路，工厂精益管理工作取得显著成效。
会议提出了2015年工厂深入推进精益管理、争创行业“精益十佳”工作要求：严格按照国家局“五个深入”的要求、云南中烟“精管理、降成本、促规范、增效益”的工作思路及集团深入推进精益管理工作方案要求，围绕精益生产现场管理、生产加工、成本管控、设备保障和物料管理，深入健全精益管理长效机制，以指标提升为拉动，以项目实施和过程改善为抓手，以全员改善为核心，对制造环节和关键业务实施优化，实现降本增效和过程与结果的全面提升。
玉溪卷烟厂厂长马云参为获奖集体和个人颁奖
厂长马云参在总结讲话中充分肯定了2014年深化精益管理工作对工厂环境的优化、经济效益的实现、目标指标的提升、人才队伍的建设方面产生的积极影响，并代表厂党委向受表彰的先进集体和个人表示热烈的祝贺！同时强调，此次会议不仅是一个阶段性的总结，更是一个新的起点，并从巩固提升精益现场、持续推进精益改善、选用适宜精益工具、梳理优化精益流程、健全精益长效机制、深入打造精益文化、提升生产经营目标七个方面部署了2015年工厂精益管理工作。
玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟为获奖集体和个人颁奖
会议对2014年度“精益十佳”创建活动评选获奖情况进行了通报，并对“精益现场标杆部门”、“精益改善优秀成果”、“精益管理最佳推进者”、“精益现场TnPM之星”等先进集体和个人进行了表彰。
二、“六精”驱动，在精益的征程中一路前行
2014年，为贯彻落实《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》（国烟运〔号）、《国家烟草专卖局办公室关于行业开展“精益十佳”创建活动的通知》（国烟办综〔号）文件精神和要求，工厂制定了精益管理实施方案，提出“精益求精、打造典范、持续推动玉烟管理升级”的精益目标，通过具有工厂特色的“1346”精益管理模型的实践，探索出一条行之有效的精益之路，将精益管理聚焦于精益制造环节，围绕生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、基础管理、信息化建设六项重点工作，系统提升工厂精益管理水平,不断向纵深处挖掘管理潜力，在精益之路上不断前行。
生产组织精益化
围绕“整合和优化生产制造资源配置，提高快速响应市场能力”的目标，按照精益理念梳理生产流程，理顺流程接口，剔除不创造价值的环节，提升生产组织的精益化。
&构建精益生产组织模型
玉烟以供、产、销协同为目标，构建精益生产组织模型。首先，对生产过程实施模型化。借助设备能力、工艺路线的建模仿真，实现工厂生产计划在组织层面、工艺加工路线上的层层分解，实现工厂计划分解执行模型化；其次，将生产排程前移。生产组织模型化后，理论上可以实现生产排程管理的“黑箱”运作，在销售计划确定前，可以进行生产组织模型的输入，仿真成品的库存计划，直到得到与市场需求尽量吻合的生产排程结果，在快捷的进行产销衔接的同时，即可实现生产排程的前移；第三，对供、产、销协同管理。产销衔接后的排程结果，可以通过工艺路线的层层回溯，输出卷烟生产的半成品生产供应计划，原辅料调拨需求计划，为半成品的生产和生产资源的供应提供指导，实现生产供应管理的精益化。通过建模实践，玉烟市场供应满足率始终保持100%，工商存销比得到明显下降。
精益生产组织模型
&IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具应用
玉烟在卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线运用了IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具，促进效益提升。首先，针对卷包封箱工序因设备布局不合理导致看条人员时常出现闲置和等待的情况，对封箱机设备布局进行适当调整，使人机利用率和匹配度达90%以上。其次，高端手工包烟工序存在工作台布局和辅料摆放设计不合理，通过设备布局U型调整，减少和杜绝生产过程中的搬运及停滞，同时，按照2条线分开统计产能并制作看板展示，形成两条生产线的良性竞争态势，有效保证高端手工包卷烟产品质量和提升整体包装效率。第三，开展《缩短卷包线SMED周期和换型流程优化》课题研究，将之前更换盘纸、水松纸、滤嘴棒，清扫废烟支四项串行工作改为并行模式，改变单人换型为团队换型，实时开展换型人员操作技能竞赛活动，有效地缩短平均换型时间。
通过精益工具之IE改善、物流优化、U型线生产、看板管理、动作经济原则等工具在现场的综合运用，今年来，工厂人机利用率提升15%，生产线平衡率提升9%，生产效率提升7%。
&引入价值流分析
复烤、制丝、卷包作为卷烟制造的核心流程，其中每一道工序都是一个既定的价值节点。应用价值流分析工具，能帮助发现生产过程的有效时间和无效时间占比，及时改善和消除在制品等待和呆滞浪费。针对多品牌（规格）的现状，玉烟在玉溪、红塔山、红梅三大品牌近20多个规格系列中，选取产量和价值量较大的软玉溪展开P/Q分析，通过绘制现状价值流图，对复烤、制丝、卷包近80个工序每一个环节的加工周期、在制品停滞时间等进行统计分析，为生产调度和设备技改提供科学依据。通过价值流工具的分析、应用，识别出生产运营系统自复烤到制丝、卷包环节共17个改善项目，能够有效提升生产过程价值增值空间。
&构建精益生产柔性化人员匹配模式
建立“柔性化生产工作时间”调整机制和“跨车间的人员调配”机制，使各车间之间生产任务与人员配置、设备产能分配趋于均衡化，确保不同品牌、规格卷烟生产订单的准时完成和准时交货：一是实施“三三制”培养模式，对制丝工序的维修、操作人员进行分类、分级培训，切实提高跨岗位技能培训；二是通过“挂牌制”、“卷包互通制”等方式，实施卷包跨机型、跨工种的操作、维修技能培训，着力培养“以机组责任制”的操作、维修经营团队，提高“一专多能”的人才比例；四是按照工作定额和设备定员法则，定期评审各流程、工序定岗定员，按照从紧原则，严格控制因人设岗和富裕编制；五是由传统生产调度模式转变为柔性化、敏捷化调度，通过数采及时获取各工序产能状况，灵活下达任务，尽可能实现生产均衡化；六是根据市场订单任务，在结构不均衡状况下，合理调配设备、人力资源，实现各部门生产时间的均衡化；七是各生产部门根据工厂任务订单，盘活内部资源，实现软硬包岗位轮动，解决内部结构性缺员问题。
在实施柔性化人员匹配管理模式后，先后调配200多人次完成集团交付的突击阶段性生产任务。制丝工序在任务增加1763吨下，各生产线日均生产时间同比下降0.41h；卷包工序在任务增加85847箱下，硬包生产日小时同比下降0.12h，软包下降0.37h。
质量管理精益化
从追求质量零缺陷的角度出发，梳理和优化质量管理流程，持续深化质量管理体系建设。
&构建精益质量管理模型
在基于复烤、制丝、卷包三大过程的检验形式和控制模式的基础上，构建起“3310”质量控制模式：“3”代表复烤、制丝、卷包三大工序和三大工序的支撑；“3”代表三级检验模式，第一级为车间级过程监管，第二级为工艺质量科的入库检验，第三级为质量监督检测分站的出厂检验；“1”代表一个目标，就是客户满意；“0”代表质量工作的本质即是顾客的零投诉。“3310”质量控制模式概念的提出有效整合了全厂质量资源，明确了质量目标、统一了质量认识，及时极获取市场信息，以市场投诉缺陷率统计分析为依据，及时改进过程质量控制，不断完善质量问题的追溯，进一步健全质量风险控制预警机制。
通过对该模型的的实践，工厂质量管理体系进一步得到完善，质量管理运行顺畅，产品质量各项指标稳步提升，全年未出现因质量问题导致的产品退货，市场投诉率较去年同期降低0.008ppm。
精益质量管理模型
&全面推进防差错技术应用
为了杜绝不合格品产生和纠错造成的浪费，玉烟在准时化生产及自动化加工的前提下，系统完善防差错技术应用。首先是依托MES系统和过程数采系统深化SPC分析技术在过程质量控制中的应用，对复烤、制丝、膨胀丝等关键工序生产过程上百个关键工艺技术参数进行高频次数据采集，对过程质量抽检数据进行离线多样本采集，形成过程质量评价、分析与改善的“大数据”源。通过MES系统处理，根据过程质量判定准则与质量统计方法要求自动完成数据分析并形成分析报告，对过程质量的判定按照“判定项”和“鉴定项”两类进行实时判定与处置，对批过程质量的分析主要围绕关键参数进行均值、标准偏差、合格率等的统计进行描述，及时进行纠偏、预防和处置。其次是围绕设备维护、人员管理、清洁保养、烟用材料、监测设备等方面深化FMEA模式在卷包生产过程质量隐患识别中的应用，重点针对50个关键质量隐患点进行失效分析。将产品加工过程的一次合格率水平提升至98.5%以上，市场投诉率下降至0.02ppm，极大地降低了产品质量风险。第三是高端手工包卷烟流程的可视化。将手工包卷烟的工作流程生动形象地用图片和步骤表示出来，形成了69个流程节点的可视化标准，提升高端卷烟手工包装品质。
设备管理精益化
以设备价值管理体系建设为核心，建立健全设备生命周期管理体系和设备管理绩效评价体系，推进行业“卷烟工厂设备健康管理”专题，推行全员全过程设备保养模式，提高对精益制造的保障能力。
&构建精益设备管理模型
在精益思想和理念的引领下，玉溪卷烟厂通过长期以来对设备管理模式的实践与探索，构建了“129328”精益设备管理模型。即：以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级为管理策略，细化设备管理的九项心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到“设备价值贡献最大化和促进员工价值追求实现”的目标。
精益设备管理模式的设计为工厂全面推行TnPM设备管理发挥了系统引领和全面推动的作用，为确保“129328”精益设备管理模型的有效实施和运用，玉溪卷烟厂围绕状态可控、过程可控、结果可控的要求，细化的推动模式运转的运作模式，将设备管理置于水平持续改进、螺旋上升、向上突破的发展趋势，不断推进设备技术状态、过程管控、整体效能、创新管理精益水平的提升。
精益设备管理模型
&开展提升设备综合效率（OEE）的课题研究
要提升设备综合效率（OEE）主要从提升设备有效作业率和设备利用率两方面努力。通过此项目的实施，可以促进设备有效作业率的提升和设备利用率的提高，减少浪费和消耗，降低生产成本，建立一套有效改善设备综合效率的有效办法，提高设备精益管理水平：以可靠预测设备运行为手段，做实设备状态的精确管理；以健全的检维修体系为保障，推行设备的精准修理；以综合规范的保养为基准，实施设备的精心保养；以高素质人才为后盾，建设精干的“三支队伍”；以指标统计要求为依据，做好基础信息的精细管理。
通过课题研究与实践，设备综合效率（OEE）明显提高，工厂设备综合效率（OEE）指标达到比去年同期提高27.78%；设备有效作业率及设备利用率明显提升，设备有效作业率同比提升11.61%，设备利用率同比提升6.84%；是设备状态监测、维修、保养体系进一步完善，人才队伍综合素质得到明显提高。
&全面开展TnPM设备总点检方法应用活动
玉烟积极探索开展TnPM设备总点检方法的应用，该方法应用主要由设备管理水平改进组牵头，分阶段在全厂各车间推广应用。制丝车间组织对设备维护管理人员进行了TnPM设备总点检方法的培训，就TnPM的全员参与、小集团活动、预防、“0”化的思想进行了讲解，并随即在车间展开行动。膨胀烟丝车间根据制丝车间开展设备总点检活动过程中发现的不足，改善优化了总点检活动的内容及流程，重点关注点检过程中小组各成员之间的团队协作能力。活动过程中，各小组认真对照点检流程要求，对SD5切丝机、叶丝回潮机及相关辅联设备开展了科学细致的点检，并及时记录点检中发现的问题，为后续完善和改进设备管理工作挖掘改善点。工厂还将继续在各车间深入推广应用设备总点检的方法，逐步探索、完善该方法，形成可持续的设备点检管理方法，提升设备的整体效益。
TnPM设备总点检活动看板
成本控制精益化
从成本控制的目标定位、控制层次及管理措施出发，将落脚点放在成本控制能力的提升上，系统梳理影响成本控制过程中价值流动的要素，开展目标成本管理、标准成本管理、成本管理绩效评价工作，形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系,有效提升工厂成本管理的精益化水平。
&构建精益成本控制模型
以“成本观”为指引，以“对标创优”为主线，以“预算管理、标准成本管理”为抓手，建立成本费用控制“12358”模型”，并制定各阶段工作计划和实施步骤，实施成本费用精益化控制：一个追求，即追求“优化资源、杜绝浪费”；两个抓手，即以“预算管理、标准成本管理”为抓手；三级控制模式，即“集团控制到厂、厂控制到车间、车间控制到机台”；五个系统平台，即依托“资金监管、ERP、MES、BPC、调度指挥中心”系统平台进行资金支付、业务账务处理、成本核算、预算控制和标准成本管理，并实现按机台的细化成本核算和控制；提升八项指标，即单箱制造费用、单箱可控制造费用等八项得到持续提升。通过梳理影响成本控制过程中价值流动的要素，围绕要素建立成本费用控制流程实施重点控制，每月定期开展目标成本管理、标准成本管理、成本管理绩效评价工作，切实提升成本管理的精益化水平。
精益成本控制模型
&建立精益化预算定额标准体系
为进一步挖掘成本费用降低的潜力，在有限的空间内寻找出成本费用降低的关键环节、关键点，建立起与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。
围绕体系的建立，工厂开展了以下工作：一是结合工厂生产经营范围，及作为成本费用控制中心应管控的成本费用，明确体系包括的内容；梳理物耗定额、制造环节费用定额、部门费用定额等；二是依托ERP、调度指挥中心系统，对比分析车间能耗、卷烟机组维修费用，掌握能耗、维修费用基础数据；三是通过对体系指标的梳理，明确了体系包含的环节及各环节的指标内容，为确定指标控制主体提供了依据。
通过该体系的实践，对车间能耗指标及卷烟机组维修费用的分析对比，强化了车间的成本意识和节约意识，并且为下一年进一步分解厂级、部门级燃料动力费用及维修费用指标，使现在停留在厂级或部门级的指标得以向车间、机组得到横向和纵向的延伸，更能明确费用控制的责任主体，进一步提升成本费用控制精益化水平。
&精益能源管理体系建设
为实现能源生产和使用的精益化管理，有效提升能源管理水平并用系统的管理方法和过程方法实现能源管理的持续改进以实现节能目标，玉溪卷烟厂启动精益能源管理体系建设。
精益能源管理体系是玉烟精益管理体系的子体系，玉烟按照扎实有效、稳步推进的原则和ISO5标准要求，以策划――实施――检查――处置的管理理念，将体系构建工作分为现场调研、能源管理体系策划、体系文件编制、体系试运行、内部审核5阶段实施，梳理、深化、完善并实现与“三标一体”管理体系有机结合的能源管理体系，形成完整有效的涵盖能源生产转换、输送、消耗的全过程的科学、系统的管理制度，并以系统的管理方法和过程方法实现能源管理工作的持续改进。
通过对模型的实践，能源管理的精益化理念逐步开始贯穿于整个生产经营活动中，同时涌现出一批具有节能实效的节能成果，能耗指标得到显著提升，卷烟单箱综合能耗较去年同期下降12.60%；复烤吨烟综合能耗较去年同期下降4.70%，能源管理精益化水平得到持续提升。
玉溪卷烟厂使用生物质燃料节能减排效果显现
信息管理精益化
引入“大数据”的概念，系统整合现有OA、ERP、MES系统，推进工厂数据中心建设，挖掘和释放流程中的潜力，为工厂质量、生产、成本、技术、安全、政工提供信息技术支持，积极推进各流程、制度、业务和信息化的深度融合，以精益化武装信息管理，以信息管理促进精益化水平提升。
&构建“一核双线”精益信息管理模型
玉烟信息管理着重数据与流程的耦合，通过“两化融合”整合人流、物流、资金流和信息流等，以“信息准确畅通、信息及时共享”为抓手，着力提升信息管理精益化水平。首先，构建“一核双线”精益信息管理模型。即：以“两化融合”管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力构建为目标，构建管理、技术双主线。管理线强调标准规范落地执行，技术线强调工厂“六大职能、十八个模块”的信息共享、协同创新。其次，以“两化融合”管理体系贯标为契机，着重构建信息管理精益化管理线。2014年5月，全国各省市和重点行业“两化融合”管理体系贯标试点单位公布，玉烟作为行业内唯一一家卷烟工厂入选。在两化融合管理体系具体构建中，玉烟以精益管理为抓手，强化工厂战略、管理职责、基础保障、策划与实施、评测与改进“五大管理域”耦合。第三，探索“两化融合”项目精益化实践路径。玉烟两化融合项目围绕工厂发展战略，从优势分析、能力分析出发，对照智慧工厂要求进行分析，从而明确工厂两化融合重点项目实施需求，在此基础上进行实施框架策划、蓝图设计、关键技术获取、项目实施和项目后评估。实践路径强调体现精益、强调分析策划、强调新型能力构建，强调提升工厂竞争优势。
玉烟“一核双线”精益信息管理模型
&实施调度指挥中心系统项目
“调度指挥中心系统”项目提出了通过企业高层、企业中层及班组管理层的“三层管理信息驾驶舱”和指挥调度中心、个人PC及移动终端的“三种基本应用模式”，支撑工厂管理目标化、流程化、可视化、模型化和精益化。
系统设计基于精益管理思想，细致分析各管理环节信息支撑需要；以PDCA的理念在系统中基于事件流的闭环控制，有效落实执行力；以问题管理的理念突出管理重点，通过实现问题的搜集及精益六西格玛课题管理系统的有效衔接，为企业的经营改善提供可持续性和科学的管理支撑。该系统涉及玉溪卷烟厂的目标体系管理、生产管理、动力能源管理、质量管理、安全管理、设备管理、项目管理、财务管理等多个管理应用模块。从而完整的实现指挥中心系统对各类信息的收集、分析、展现，完成指挥中心对企业经营的监控、决策、协调、执行，为工厂决策和管理层提供全面可靠的信息平台支持。
系统建设在多个方面取得成效：建立了面向企业目标管理、生产指挥调度、经营信息监控、企业经营辅助决策、信息展示、以及知识共享等功能应用的“调度指挥中心数据库系统”；实现玉溪卷烟厂经营管理的目标化、流程化、可视化和模型化，促进管理的精益化；拓展了企业管理手段，通达了政令，强化了执行力，持续提升工厂信息管理的精益化水平。
指挥中心调度值班模式应用界面
基础管理精益化
按照“五个创一流”目标要求，持续提升工厂系统运作能力，基础管理上水平。重点从价值流程优化、标准化管理体系优化、目标指标管理体系优化、持续改进机制优化、SOPS标准作业程序应用深化等方面强化基础管理工作，力求基础管理精益化。
&实施价值流程优化
流程多余或流程设置不当作为精益生产的一大浪费，严重影响着效率的提升。为此，玉烟在日常制度、流程修订评审的基础上实施流程优化：首先，深化玉烟于09年自行开发的“过程导向型因素分析法”，从一级指标分解入手，通过过程支撑指标卓越和指标引导过程改善的分析模式，为指标的卓越铺设必要的实现路径，针对全厂37项关键指标建立了相应的指标与过程关系结构图，从人、机、料、法、环等方面建立了827项指标的关键过程路径，为指标的预控和过程能力分析奠定了坚实的基础，同时也增强了员工对自身岗位与指标贡献度的系统了解；其次，在行业“卷烟工厂标准化建设专题”实践成果SOPS的优化及应用的基础上，通过开展覆盖全厂80%以上岗位的设备操作竞赛，系统检验了现场SOPS标准作业程序体系的适宜性。通过分专业评审方式，对业务层SOPS进行系统评审，为作业流程和业务流程的改善提供了强有力支撑，目前流程优化率达到42%以上；第三，通过参与行业设备管理健康体系项目的实施，玉烟为制丝、卷包环节的关键设备制定可视化维修标准120余项，提升了修理人员对关键技术掌握的有效性。
卷包二车间举办SOPS操作技能大赛
&精益现场打造
玉烟长期以来以6S为核心，围绕质量、设备、安全、信息、工艺五个专业领域持续推进“大现场”管理，为推进精益生产打下了很好的基础。在精益管理推进中，玉烟的定位是将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。首先,确定以最具卷烟制造代表性的制丝、卷包、动力为样板区，颁发样板区公示牌，并制定样板区打造每日推进计划；其次，在样板区引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素，发动样板区员工全员参与；第三，着力推行样板区问题发现与改善红牌作战，通过“晒”问题模式使得问题无处藏身；第四，结合班组性质，组织落实班会制度，系统规划班组工作总结与计划，新增班组管理看板86块；第五，严格按照“一日三评比，一周一标杆”的对标评比模式，开展样板区打造评比活动；第六，在深入开展班组建设的基础上制定工厂精益现场可视化标准；第七，在样板区打造和可视化标准建立的基础上，通过以点带面的方式将样板区成果向全厂所有区域推广。本次精益现场打造，共整理“不要物”8700余件，针对“要物”按照“场所、方法、标识”整顿三要素规划定置区域1300余个，系统完善各种标志标牌30000余个，制定可视化标准182项，发起现场改善红牌作战20余次，发现改善问题点1271项，问题整改率达91%。
&着力推进行业安全生产标准化岗位达标
为确保精益安全的有效落实，巩固一级达标成果，玉烟在牵头制定行业安全生产标准化岗位达标标准的基础上，率先启动岗位达标试点工作。首先，根据达标标准要求，制定分模块、分部门的试点方案和计划，形成基于27个模块和4个重点生产环节的实施计划，并组织对达标标准进行学习培训；其次，为增强员工对达标标准的理解和掌握，玉烟对标准内容进行了可视化，对试点现场安全行为进行“手指口述”视频拍摄，共拍摄视频材料76份；第三，对应达标标准建立361项评价内容及要求，形成系统的评价考核体系。目前，整个达标试点工作正在按计划有序推进，预计通过项目实施，将对现场操作人员安全隐患识别、安全技能掌握和事故处置能力提升等方面起到明显效果，也将成为支撑精益安全落地的有力抓手。
“手指口述”视频拍摄现场
&建立健全全员持续改善机制
2014年，工厂以重点课题和改善提案为突破，建立健全全员持续改善机制。开展设备巡点检、SMED(快速换模)、OEE(设备综合效率)提升、“六源”改善及TnPM(全面规范化生产维护)等重点课题的探索和研究，构建出成本控制、设备管理等精益管理子模型，持续提升工厂各项重点工作的精益化水平。组织开展改善提案的收集评选及展示交流活动，为优秀成果提供发表的机会，对精益改善优秀成果进行评选和表彰，创造落实的条件，有效转化改善成果。全年共征集改善提案1400余份、A3报告253份，OPL教育材料147份。充分调动起员工参与的热情，通过持续优化流程、挖掘管理潜力，消除生产经营各个环节中存在的浪费，不断追求降本提效的目标。
三、精益故事：改善以致精益
无本万利。这是世界上最好的买卖，但也是绝不可能的买卖。退而求其次，一本万利？空想主义！任何买卖，都要紧紧抓住的两个关键词，投入的成本，产出的获利，企业作为盈利的组织，最关注的也是这个。投入产出比；分母是投入，分子是产出。
以最小的投入获取最大的产出。即尽可能小的分母，尽可能大的分子，这个是我们的目标，是一个不断改善才能到达的过程。做这个过程，就叫精益管理。玉烟推行精益管理数年来获得了不错的成绩，从工厂层面提出了“1346”精益管理模型，科学而全面地搭建了管理体系；从个人层面，鼓励和发动全体员工学精益、懂精益、用精益，不断改善。让笔者也从身边所见所闻的一些小事上得到了深刻的体会。
玉烟有许许多多优秀的精益员工。请看，员工L，岗位：包装机操作工。有这么一位员工，他的工作是操作生产卷烟，他注意到：烟支在包装过程中，在每一个关键的步骤，设备都会对烟支烟包进行检验，并剔除不合格的在制品。比如，当设备检测到内衬铝箔纸折叠不良时，该步骤的烟包就会整包剔除。那么无形中，卷烟在包装的过程中，合格的烟支就会因为包装的缺陷而被剔除，成为废品。这些烟支是合格的，只是包装没有包好而白白地被浪费了，而且越往后造成的浪费越多。从烟丝开始到装包成条，越往后造成的浪费越大。于是他心想，如何能够在生产操作中，更加精益地进行生产，降低消耗提高产出。他苦心钻研设备原理，不断学习思考，提高操作技能，当同一类型的包装机大多在470包/分钟的车速进行生产时，他把车速稳稳地开到了500包/分钟。机台的投入产出比的分子增大了（500-470）/470=0.06倍。不仅如此，他细心地观察着，思考着，设想着如何把废品率降下来。“能不能在这个位置加一个接收装置，并且自动分离完好烟支回收使用？”“嗯，‘涂胶过久’时剔除的烟支是完好而且整齐的，这部分可以利用”他就这么边生产边思考，不放过每一个可以精益化的细节。付出总有回报。他所在的机台产量很高，废品率极低，产品质量优秀，各项指标远远超出作业区平均水平。机台的投入产出比的分母减小了，这就是玉烟人在日常工作中自发的小改善。
再看，Z车间储丝房，联营烟丝在这个地方打包，生产人员在现场忙碌着，部门负责人和生产人员正在交流。“这个烟丝从这里绕过制丝线才能运到门口装车运走。路径太远啦！”“是啊，设计厂房和设备布局的时候还没有联营烟丝的业务，所以当时的设计人员并未考虑到这个问题啊！现在看来，联营烟丝产量大，车间生产设备又不可能调整位置，所以这里显得很拥挤而且忙碌啊！需要好好研究研究”“我建议一下，能不能从那面墙开一个门，烟箱直接从那边走”“不错，研究下可行性和实施问题，我们最后审议一下”……两周后，新的门打开了，从而缩短了烟箱的搬运距离约120m，装满了烟丝的烟箱不需要再在车间内溜圈，节省了人工和时间，车间内部也不再拥挤了。打开的这道门，是一道精益求精之门。
玉烟27个部门，每次厂里开会，部门党政工的负责人都参会的话，参会人数轻松上50人。因为工作内容较多，分工细致，有时候会议自然地就多了一些。如何给予部门主管更多地完成部门管理工作的时间和精力，玉烟进行了思考。寻找改善的方向，玉烟决定从流程上精益求精地挖掘潜力。经过了多方面的研究求证，得出结论：通过有效组织，合并会议，精简会议报告，拣重要的关键的必要的话说，严格控制会议时间和节奏，是能够有效的提高会议效率的。于是，玉烟树立起精益的会风，提高了效率。从精益的角度讲，管理并不直接产生效率，而是通过执行产生无限的效果，通过提升组织的生产劳动率来获得收益。精益的会风一旦树立起来，无疑能够节约时间成本乃至管理成本。
窥一斑而见全豹。上述无疑是玉烟精益生产的典范，精益管理不是喊口号，而是落实于点滴工作中的系统工程，如果同每23秒生产一辆汽车的日本丰田工厂比起来，我们还有差距，然而我们已经从精益管理中收获了成效，但是还不够，我们还需要通过不断深化精益管理，不断改善精益求精，争取更大的成效。如何搭乘精益管理有力的风帆行得更快更远？答案在你我的一言一行里，在生产经营的点点滴滴里，在持续改善的挖潜行动中。
四、精益改善课题案例
作者：张宁
袁迅，是红塔集团玉溪卷烟厂精益管理推进办公室的一名管理员。这个在同事眼中有着一股“钻劲”的“大块头”，去年又与“卷烟烟支单支克重偏差”较上了劲。
所谓“卷烟烟支单支克重偏差”，是指单支卷烟克重与标准克重之间的数字差。克重偏差过大，则会直接影响卷烟产品的品质。
如何破解这一难题？
袁迅首先想到了全厂上下正广泛推广的精益六西格玛。经过深入的数据分析，袁迅和同事们最终确认了影响烟支单支克重偏差的关键因素――滤棒，而非重量占比最大的烟丝。
找到了“病因”，问题迎刃而解。经过进一步努力，袁迅和他的同事们成功地将卷烟烟支单支克重偏差，从6.4毫克/支降低到5.5毫克/支。
正是这毫不起眼的“0.9毫克”，每年却可以为玉溪卷烟厂节约成本达40余万元。更为重要的是，产品的内在品质也随之进一步提升。
精益管理能否取得长期效应，关键在于人的思维和行为模式是否发生转变。
红塔集团始终把打造精益团队，形成全员参与精益改善的生动局面，作为推动精益管理工作深入开展的强有力支撑。
“人是最活跃的生产力要素，现代企业管理工作主要围绕人来开展，找对了人、用对了法，企业就能做正确的事情。”红塔集团负责人认为，把员工培育成精益管理的学习者、实践者和思考者，是推动精益管理持续深入开展的应有之意。
围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，红塔集团以项目改善为载体，为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、培训师36名，培养中质协QC小组活动各级诊断师近百名，为精益管理理念有效落地打下了坚实基础。
红塔集团所属各卷烟生产工厂也因地制宜，积极在员工中营造学精益、用精益、比精益的浓厚氛围。
以玉溪卷烟厂为例。
精益管理项目启动伊始，该厂就组建了以精益六西格玛黑带和QC活动诊断师为支撑的宣讲团队，深入各个部门和班组，结合行业特点宣讲精益意义和理念，培训改善工具的使用方法，受教育员工比率达到100%。
在推进精益管理的过程中，玉溪卷烟厂还以OPL（单点课程，一种在现场进行培训的教育方式）、“劳模创新工作室”为载体，充分调动全员互教、互学、互助的学习热情；围绕“今天你精益了吗？”主题设计“精益自省书”，构建起自省与互省相结合的精益提醒模式；通过印发《价值》内刊精益管理专刊、举行巡回宣讲、开展主题征文和摄影等活动，让员工切实感受到精益就在身边，精益人人可为。
此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案就达到1.67项。
值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。
“只是尽力做好本职工作，没想到企业却给予这么高的奖励，今后参与精益改善的劲头更足了。”说起以自己名字命名的工作法，玉溪卷烟厂制丝二车间修理工王湘江说：“很多工友也不甘落后，卯足了劲要搞出点名堂，车间里比学赶超的氛围更浓了。”
针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事们经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。
看似微不足道的一个改善方案，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，而被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。
如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善的转变。
“推行精益管理并非昙花一现，更不是通过简单几个项目的叠加，就能取得预期成效，而是强调通过全员的思考与实践，对固有观念和理念的更新，才能推动企业实现可持续性发展。”说起对精益管理的认识，红塔集团玉溪卷烟厂负责人如是说。
一、玉溪卷烟厂召开职代会部署重点工作，以精益管理打造行业典范工厂
2月7日，玉溪卷烟厂召开第二届三次职工代表大会，厂长马云参作题为《苦练内功、深挖潜力、提升实力，打造行业典范工厂》的工作报告，总结了2014年主要工作情况，系统部署工厂未来一段时期的重点工作。
会议传达了全国烟草工作会议、云南中烟工作会议和集团第十八届三次职代会精神，强调要做好国家局“经济发展做加法、改革创新做乘法、烟草控制做减法、精益管理做除法”的四则运算，进一步加强精益改进课题的研究和成果推广，大力推进企业精益管理，积极开展“精益十佳”创建活动，不断提升管理效益贡献度。
厂长马云参提出，要将“苦练内功、深挖潜力、提升实力”作为新常态下的主要工作任务。2014年，玉溪卷烟厂围绕云南中烟“两统一、两整合”改革部署和集团“四项重点”工作要求，通过责任分解、项目推进、精益带动、问题管理等系列措施，实现了“两增、两降、一提升”的经营目标，做到了经营管理“三个上水平”。2015年，是全面推进依法治国的开局之年，也是全面完成“十二五”规划的收官之年，更是云南中烟全面深化改革的关键之年。全体员工要更加注重生产、质量、成本、技术、管理和整体效益的协调发展，紧紧围绕精益生产现场管理、生产加工、成本管控、设备保障和物料管理，做实玉烟模式、做活玉烟机制、做强玉烟制造、做优玉烟指标，开展全员、全过程、全方位的精益管理，从三个方面深挖潜力：一是各类资源的潜力，以价值量为依据优化资源配置，重点挖掘人力资源潜力；二是效率的潜力，重点挖掘流程优化和提升设备效率潜力；三是成本费用的潜力，重点挖掘原料、能源、维修费等项目的节约潜力。深入实施“1346”精益管理模式。以效益为中心，以指标提升为重点，以精益课题为载体，不断强化职能管控及系统建设，不断推进体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化，不断增强核心流程的价值创造力，不断降低卷烟生产成本、烟叶生产成本，提高劳动生产率、提高能源利用率，树立“玉烟制造”领先标志，打造行业典范工厂。
玉溪卷烟厂2015年度职工代表大会会议现场
二、精益目标：找准关键、重点突破，建设“四项工程”打造精益目标管理系统
目标指标的设定决定了工厂的奋斗方向和着力点，玉溪卷烟厂深化指标提升工程，实行精益目标管理，建立完整的目标指标分解、控制、测量、评估、改进系统，以对标、创优为抓手，以四项工程的建设为突破口，找准关键、做优指标、拉升标杆。
一是战略导向的精益目标指标体系
结合工厂的各项重点工作，进一步梳理工厂目标指标体系。围绕弱项指标，分解并设定关联指标，强化对工厂战略的支持；以创优、对标指标为重点，着眼工厂能力水平的提升，分类建立纵横对比标杆；以工作规划和指标价值量来确定工厂阶段重点指标，区分不同阶段的主要任务，有选择、有侧重地进行攻关突破。
二是严谨缜密的精益过程控制系统
树立“卓越过程创造卓越结果”的思想，注重过程控制的系统性，加强流程管理，强化内控标准，将责任落实到每个节点，不断提高过程管控的规范性和精益化水平。在全面提升过程能力的基础上，发挥重点流程和重点环节的主导作用。从优化生产流程入手，把指标提升的关键点和着力点放在预防性维修和设备缺陷的改造上来，充分挖掘设备潜能，努力从源头上消除影响生产效率提升的各类问题。
三是精确即时的数字测量系统
以推进“两化融合”为契机，进一步加强精益信息建设，实现信息即时采集分析，以此作为指标数据测量的重要载体。将“获取与工厂战略匹配的可持续竞争优势”作为两化融合的初始来源和最终目标，按照“两化融合三步走”战略，巩固“数字卷烟工厂”建设成果，实现生产及业务信息数字化、信息系统集成化、业务流程畅行化。加快“智慧卷烟工厂”建设步伐，努力实现生产控制智能化、决策支持智慧化，不断向高效决策、智慧控制、流程优化的“精益智慧工厂”目标迈进。
四是基于测量的精益改善系统
建立具有指导性和操作性的量化评价系统：技术上，搭建能够真实反映工厂能力水平的数据基础；管理上，设定具备引导提升能力水平的评价标准。以价值贡献为重要评价标尺，持续完善绩效管理体系，不断挖掘改进空间，用好六西格玛、QC、改善提案等精益工具，以完善的精益改善系统推动工厂的持续改善。
三、精益班组：抓牢“一条主线”，夯实“两大基石”，以班组建设筑牢精益管理之基
班组是工厂的细胞，是生产经营活动中最小也是最为活跃的单位，是服务职工的基础平台和落实工厂决策的主体单元。鉴于班组“小、细、全、实”的特点，工厂的精益管理要想落到实处，必须依靠班组的力量来推动，玉烟通过抓牢“一条主线”，夯实“两大基石”，筑牢精益管理之基。
抓牢“一条主线”提升实力：紧扣“目标引领，文化促进；百花齐放，尽显风采”总体思路，以班组建设“十”字成长图为指引，加速班组建设进程，使之成为推动工厂精益管理工作开展的“一根针”。将班组建设目标分为核心目标和团队目标，核心目标是工厂生产经营目标、对标指标等经济技术指标的班组级分解，团队目标是班组学习力、执行力、协作力、创新力、凝聚力等内部环境建设的综合体现。工厂各职能科室根据部门职责，从技术支撑、体系建设、人才培养、文化建设等方面给予对口支持。抓牢班组建设主线不放松，实现硬指标和软指标的双重提升。
夯实“两大基石”挖掘潜力：一是抓好劳动竞赛，夯实打造行业典范工厂的人才队伍基石。充分发挥工会“大学校”作用，加强职工技术技能培训，开展劳动技能竞赛和新发明、新创造活动，完善职工成才机制，努力建设知识型、技术型、创新型职工队伍。大力开展各级劳动竞赛，丰富内容、创新形式、拓展范围，提高职工参与率。二是落实精益改善，千方百计调动广大职工参与精益管理工作的热情和激情，整合职工合理化建议和精益提案征集工作。建立基层工会日常征集、评审、实施，精益管理推进办公室定期集中评审发布，厂工会过程监督与实施的精益提案日常管理机制。通过夯实“两大基石”持续挖潜，促进降本提质增效，切实让精益改善工作在工厂“精益管理做除法”的过程中发挥扩大分子和缩小分母的作用。
四、精益生产：优化布局、开展LOB改善，持续提升高端品牌手工包装线效率
中试车间手工班承担着高端品牌的生产重任，随着市场的开拓，产品规格的不断丰富，手工班产量呈现逐年上升的趋势， 年间产能年均增幅达32.38%。为了满足来自市场和产量增长带来的挑战，挖掘内部潜力，提升手工班生产线效率成为亟待解决的问题。
精益管理如同一阵春风，以高端品牌手工包装线效率改善方案化解了这个难题。结合车间手工班的具体生产情况，运用精益工具对生产线实施改善： 一是将生产线改为U型布局，实现在制品连续流动。改善前搬运小盒环节平均作业时间为0.37，通过U型布局改善实现在制品连续流动生产，搬运小盒环节平均作业时间趋近为0 ，通过外观检验和称重检验环节直接对接，消除因搬运小盒环节造成搬运的浪费；二是开展LOB调查，发现手工线生产并不平衡，条油封环节作业时间为3.48，成为制约手工包装线效率提升的瓶颈环节。通过分析和研讨，增加产能过低环节人数，减少产能过高环节人数，实现操作人员的合力安排，条油封环节作业时间降低为2.9。同时手工线平均作业时间由改善前的6.81降低为改善后的5.72。
中试车间手工班小盒包装线平面布局及人员配置对比图
改善后，中试车间手工班在生产布局和生产流程上都有了较大的优化，高端品牌手工包装线效率得到有效提升，其中生产线产能增幅达61.2%；生产线平衡率由改善前的43.9%提升至改善后的71.8%，增幅为63.5%。活动的开展还促进了员工精益生产良好行为的养成，为实现车间改善全员化，挖掘管理潜力，持续提升生产管理精益化水平奠定了坚实的基础。
改善前后生产线平衡率柱状对比图
五、精益设备：实践模型、制定方案，以精益工具为抓手持续提升设备管理精益化水平
为认真贯彻《中国烟草总公司关于推进卷烟工业企业设备管理精益化工作的指导意见》（中烟办[2014] 70号）、云南中烟《设备价值管理体系》的要求，践行玉溪卷烟厂“129 328”设备精益管理模型，充分应用精益工具，工厂制定精益设备管理实施方案，在系统总结前期推进过程中的措施、方法、工具等实践经验的基础上，打造适应性强、运行有效的精益设备管理机制。活动由设备技术科牵头实施，负责活动方案的制定、落实、指导、修订以及监督考核车间落实情况；精益管理推进办公室负责统筹协调，监督考核厂级精益设备管理方案的开展情况；全厂各车间负责方案的实施及持续改善。
玉溪卷烟厂设备管理精益化方案实施路径
方案主要以设备巡点检、4MY看板、“六源”改善活动为抓手深入车间、班组，全面覆盖设备运维、现场打造、人员管理等工作，持续提升玉溪卷烟厂设备管理水平：一是通过开展设备巡点检活动，掌握设备的运行状态和基本运行规律，为设备状态维修和预测提供依据，并通过设备巡点检可视化，将巡点检的设备部位、项目、路线、人员、标准、方法、周期、记录实现可视化，提升设备巡点检的效率、可靠性，准确、及时掌握设备的运行状态；二是运用4MY看板明确职责，4MY看板包括我的区域、我的区域评价实绩、我的设备、我的设备评价实绩四项内容，使车间各作业区内小组成员人人有事做、事事有人做，车间每个关键区域和设备都有明确的管理责任人和管理标准，营造出生产现场的高效管理、和谐统一。三是开展 “六源”改善活动，作为设备精益管理中的重要方法、工具，“六源”改善也是云南中烟设备价值管理体系中设备基础现场管理的重要内容。根据前期各车间开展该项活动的具体情况和反馈意见，对“六源”发现与解决管理表中的内容要素进行优化、调整。
制丝车间切丝前喂料机巡检路线图及点检标准制定及执行情况
制丝车间4MY及TnPM活动看板
方案制定前期对试点车间开展了耐心细致的走访调研，通过综合前期反馈的修改意见拟定运用工具所需包含的要素及具体要求，具有较强的适应性。按照方案要求，车间可结合自身设备的具体特点及管理需求灵活选用、推广精益工具，将精益管理的理念融入部门的设备管理工作中，持续提升设备管理精益化水平。
六、精益信息：搭建交流学习平台，开展两化融合精益信息培训与知识竞赛系列活动
根据工厂《两化融合管理体系贯标活动工作方案》规划要求，为加强员工对两化融合精益信息的深入理解和互动学习，玉烟在全厂范围内开展了两化融合精益信息管理培训与知识竞赛系列活动。
本次竞赛的内容主要涉及两化融合精益信息九大管理原则、四大基本要素、四大管理域的基本概念及五本操作手册的内容，鼓励员工结合自身的实际工作，开动脑筋，为更好地推动精益信息管理献言献策。活动坚持“先学习，后答题”的原则，赢得了各个部门的热烈响应和积极参与，覆盖工厂27个部门、1536名员工，员工参与率达50%以上，并评选出优秀个人100名，优秀团体10个。
以此次活动为契机，在工厂搭建起学习与交流的平台，两化融合精益信息的理念不断向基层渗透，两化融合管理体系在工厂的推广度和认知度持续上升，为玉烟全面贯彻落实两化融合管理体系打下坚实基础。通过不断完善工厂信息化系统，为工业生产提供更加便捷和智能化的信息设备和信息资源，全面提高制造能力和生产水平。
两化融合精益信息培训与知识竞赛活动现场
七、精益文化：树精益、重创新，建立劳模创新工作室发挥辐射引领作用
近日，玉溪卷烟厂在复烤二车间举行 “刘文劳模创新工作室”授牌仪式。建立劳模创新工作室是推动精益管理深入开展的的重要举措，通过明确工作目标和努力方向，挖掘精益管理潜力，开展富有成效的载体活动，在车间中发挥巨大的引领和辐射作用。
在此之前，卷包二车间与中试车间的劳模创新工作室已取得了累累硕果。工作室通过开展师带徒、交流培训活动，搭建学习平台，开展技术传帮带，努力培养技术精湛、服务优良、业绩突出的创新型人才，并积极开展年度创新技能项目评比交流活动，营造激励机制。2014年，卷包二车间还成为云南中烟首个成功申报省总工会的“劳模创新工作室”。
劳模创新工作室的创建在创新工作成果，交流创新思路，营造全员参与精益改善的氛围发挥着巨大的作用。此次授牌仪式标志着工厂将进一步延续和发扬之前劳模创新工作室建设过程中所呈现的亮点和积累的经验，继续完善激励机制，注重对技术骨干及和核心人才的培养，重点从开展职工提案、创新项目管理、推进优秀提案实施等方面开展工作，不断加强技术创新力度，发挥劳模的创新引领作用，引导员工积极参与精益管理，立足本岗位加强精益改善的创新能力。
玉溪卷烟厂“刘文劳模创新工作室”授牌仪式
八、精益故事：一枚小小的封签
一枚枚小小的封签，看似不起眼，却是每一包烟不可缺少的部分，而在平时生产工作中，我们对封签的要求也是非常高的，每次检查烟包质量的时候，封签的歪斜、长短、带胶甚至是缺损都是不容忽视的问题。今天我就要和大家分享一个我亲身经历的关于烟包封签的小故事。
在刚刚开始工作的一年时间里，我每次看到检测器剔除的烟包都是不假思索的撕开，把合格的烟支重新整理。直到上个月被分到一个新的机台后，我才发现处理剔除烟包也大有学问。
刚去的那天，我也是习惯成自然的撕开剔除的烟包，准备整理烟支。这时，师傅立马过来制止了我，她说：“稍等，你有没有发现，剔除来的烟包多数是有什么问题的？”
我观察了片刻，说：“师傅，这些烟包多数是缺小花（注：“小花”为封签的一种日常叫法。），或者小花飞起的。”
“你说的没错”，师傅点了点头，然后耐心的告诉我：“既然多数是小花的问题，烟包整体外观是不存在问题的吧？”我认真的看了看烟包，点头表示同意。师傅接着说：“那我们是不是可以把这些小花存在问题的烟包，重新整理，然后统一粘贴小花？”
师傅这么一说，我顿时恍然大悟，原来由于机型的特殊原因，经改造而来的软包硬化机型在换辅料或者是停机重开后都会产生部分封签存在问题的烟包，为节约成本，师傅们都会把这样的烟包用烟架收集起来，再统一进行粘贴后重新加入烟槽。如果把这些烟都撕成烟支，那对商标和内衬纸是多大的浪费啊！
我想，这个小小的举动正折射着精益管理的思想。而在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，认为精益管理离我们好像很遥远，那都是技术人员或者管理层需要思考的问题，作为一名包装机操作工只要把机器开好就可以了。经过这件小事，我才发现我深深地误解了我的职责，也误解了精益管理的深刻内涵。作为一名工人，不仅要做好生产保质保量地把每天的工作任务完成，更应该从细节做起，通过提高操作技能、提升自我素养减少浪费，身体力行地践行精益思想。
精益管理的目的之一就是减少浪费，企业实际生产活动中的浪费现象很多，细细数来常见的有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压――因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工――实际上不需要的加工和程序；多余搬运――不必要的物品移动；等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动――人员在工作中不必要的动作等等。而如何努力消除这些浪费不正是我们每一名员工需要思考的问题和今后努力的方向吗？
精益管理落地生根并发挥成效，需要全员参与，精益生产缺少不了每一位员工的积极配合。只要每一个员工时刻保持一份责任心，细心发现生产中还存在的浪费现象，其实只要一个小小的改善就能产生巨大的效益，让每一次微小的努力汇聚成巨大的力量，为精益之舟的扬帆远航推波助澜。
（卷包二车间
九、精益改善课题案例
作者：张宁
“把问题‘晒’出来，把整改要求、整改措施和改善时限用红牌粘贴在现场，直至问题得到解决，方可拆除。”
这是红塔集团玉溪卷烟厂开展“红牌作战”活动的相关要求，也是该厂在推动全员参与精益改善工作中所使用的众多工具之一。
一张小小的红色卡片，蕴含着大成效。
翻开日的工作记录，记者看到：在玉溪卷烟厂负责人的带领下，30余名“精益管理推进指导员”进入制丝二车间生产现场“找茬”、“挑刺”，向员工们习以为常的不精益、不增值的“问题点”亮出了“红牌”。
当天，“精益管理推进指导员”共发出红牌59张，内容涉及车间现场设备标识、布局规划、工作场所不要物清理等内容。针对储叶柜隔离开关旋向不明确，误操作可能会引发事故这一问题，玉溪卷烟厂负责人亮出了此次改善活动的第一张红牌。
面对发现的问题，玉溪卷烟厂对整改情况实行“挂牌督办”，持续进行跟踪、指导、总结，并对改善成果进行学习、推广和固化。
截至目前，通过多轮“红牌作战”，玉溪卷烟厂全员参与精益改善的主动意识进一步提高，形成了良好的“发现问题――解决问题――知识共享”问题解决机制，精益现场管理改善水平明显提升。
俗话说，“工欲善其事，必先利其器”。
红塔集团在精益改善启动之初，就将选择科学、适宜的工具作为推动工作顺利开展的切入点。玉溪卷烟厂所使用的“红牌作战”，只是红塔集团所属各卷烟生产厂运用精益管理工具的一个缩影。
“精益管理不是另起炉灶，而是对既有资源的科学整合和管理工具的集成应用。”红塔集团分管精益管理的集团领导告诉记者，不照搬、不盲从，选择性地导入精益工具，做到具体问题具体分析，这本身就是精益的行为过程。
红塔集团在精益管理推进过程中，通过推行“干部承诺书”、“岗位工作（绩效）计划书”、推进管理与信息化深度融合等措施，专业化管理能力和水平显著提升。
同样是因为工具选择适宜、顺手，红塔集团云南省内各卷烟生产工厂降本增效显著。
以玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型为例。
“所谓‘两化融合’，就是以工业化和信息化深度融合管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力打造为目标，积极构建管理、技术双主线，不断提升工厂精益管理水平。”玉溪卷烟厂设备科负责人介绍说。
据悉，玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型构建以来，有效整合了物流、人流、能源流、资金流、信息流，促进了工厂数据流程与生产流程、企业管理流程加速融合，既保障了工厂业务流程和部门信息畅通，又实现了过程控制及时准确。
如果说科学的模型是引领，那么持续不断的改善则是精益管理的落脚点和有力支撑。
玉溪卷烟厂在推进精益改善过程中，更加注重全员参与，重点突破与系统管理相结合，系统的自诊、自纠和自修功能不断增强。
比如，为提高员工的“现场即效率”意识，玉溪卷烟厂以制丝、卷包和动力车间为试点，由浅入深、由点到面，逐一引入5S整理、整顿和现场可视化等标准，现场每一根线条、每一个标签均由员工亲手制作完成，并从严制定“要”与“不要”物的整顿标准以形成长效机制。
目前，玉溪卷烟厂共整理“不要物”达10万余件，制作现场维持基准300余项，形成包含9大模块和287项标准的可视化标准，通过每月竞赛，现场精益水平持续提升。
只有将适宜的工具应用于适宜的过程，才能产生出最佳的精益结果。玉溪卷烟厂通过普遍导入、重点突破等措施，不断增强精益工具应用适宜性。
比如，玉溪卷烟厂以质量和安全为关键突破口，按照相符、制约、断根等防错原理，对每一项隐患开展防错技术应用研究，显著提升了产品加工的一次性合格率。
再比如，为提升人机协作效率，玉溪卷烟厂选取复烤分级和手工包装作业现场作为试点，导入IE工业工程，每天人均分级烟叶增加0.3担，手工包装卷烟增加300余包。
更值得一提的是，为提升管理运营质量和效能，玉溪卷烟厂在综合运用包括传统精益六西格玛和QC改善在内各类工具的同时，还对现有工具实施分类管控，从每一项工具可应用于什么领域的改善进行明确，细化每一项工具的操作手册或操作标准，并以重要度、可行性、紧急度为评价标准开发选题模型，提升工具应用的精益化水平。
因为工具选择正确，玉溪卷烟厂各项创优对标指标持续提升，提升率均保持在100%，科学管理产生的效益占新增效益的比重达到13.7%，向管理要效益，向管理要方法，向管理要进步的局面已初步形成。
谈起下一步工作计划，红塔集团分管精益管理的集团领导表示，“集团将继续围绕行业‘精益管理做除法’的要求，采取整体推进和突出重点相结合的方式，综合运用各类精益工具，进一步增强系统改进能力，全面提升内部管理水平。”。
一、玉溪卷烟厂召开卓越绩效卓越绩效管理成熟度评价暨管理评审会，强调聚焦精益管理、深入挖掘内部潜力
3月19日，玉溪卷烟厂组织开展2014年度管理成熟度评价暨管理评审会议。玉溪卷烟厂厂长马云参，党委书记朱雄伟、副厂长李向东、纪委副书记郑倩东，工厂各部门主要负责人、精益管理指导员、自评组成员等50余人参加了会议。
此次评价主要在集团打造“一流卷烟制造基地”的框架下，对照新版《管理大纲》的有关条款，严格按照《管理成熟度评价指南》的职责分配，结合国家局精益管理要求和集团、工厂两级职代会精神的相关要求，全面覆盖与工厂相对应的评价要素，认真查找改进机会，聚焦问题发现及改进措施，系统评审工厂管理体系的适宜性、充分性和有效性。
本次厂级管理成熟度评审工作，主要是在前期工厂27个部门充分自评的基础上，从工厂自评师库抽调22名自评师，分组逐一对各部门按要素展开评价，评价在传统的基础上，更加体现精益的思想和要求，更加注重过程与结果的系统精益，同时由厂领导班子对评价结果做系统评审，肯定了工厂2014年度工作亮点并提出下一步改进空间，重点对精益现场、精益质量、精益设备、精益安全等工作提出期望和要求，进一步明确了在工厂全面推进精益管理的过程中，如何挖掘内部管理潜力，如何聚焦指标与过程改进，重点围绕现代理念、现代组织、现代方法、现代手段和现代团队，全力打造行业标志性卷烟工厂。
玉溪卷烟厂卓越绩效管理成熟度评价暨管理评审会会议现场
二、精益质量：增强意识、强化责任，开展精益管理“班组质量月”主题系列活动
自3月1日启动“班组质量月”主题活动以来，玉溪卷烟厂各部门积极行动起来，通过丰富多彩的活动形式，推动工厂班组建设及精益质量管理上水平。
通过建立“班组质量月”主题活动组织架构，以“苦练内功、深挖潜力、提升实力”和“质量在我心中，质量在我手中”为指导，全面覆盖与质量强相关玉溪卷烟厂各生产车间、科室的各班组，通过发布质量实践理念体系，开展质量管理与意识培训、质量专业技术培训、质量主题征文、板报比赛、质量改善提案评比、卷包质量缺陷识别比赛、制丝、复烤、膨胀关键工序指标竞赛、质量主题问卷调查、班组精益质量主题展演等丰富的系列活动，层层抓落实，处处求精益，全面开展质量隐患排查，推广质量管控优秀经验，抓好质量对标考核工作，强化班组质量管理，营造精益文化氛围，提升全员质量意，对于提升工厂质量保证能力、促进工厂精益管理上水平起到了积极的推动作用。
层层抓落实
处处求精益
强化质量实践理念推进精益文化建设
3月15日，在国际消费者权益日到来之际，玉溪卷烟厂发布质量实践理念体系，进一步强化质量意识，推进工厂精益文化建设。
《玉溪卷烟厂质量实践理念体系》展报
此次发布的玉烟质量实践理念是紧密结合行业精益管理和班组建设工作重点，对工厂原有质量理念的一次提炼、升级和强化。发布内容由“态度理念――第一次就把事情做好”、“服务理念――上道工序为下道工序服务”、“诚实理念――1=10=100”、“责任理念――我制造，我负责”、“改善理念――用数据说话”五个部分组成，通过在全厂印发粘贴海报、组织开展班组质量理念展演、开展“我为质量把把脉”精益质量改善提案征集等系列活动，进一步促进质量文化固化于制、内化于心、外化于行，强化全员质量意识，营造精益文化氛围，提升工厂质量保证能力。
开展专项培训强化卷烟外观质量精益管控
3月20日，玉溪卷烟厂组织开展卷烟外观质量精益检验控制技术专题培训。工厂各生产车间和相关部门从事质量管理、质量检验的技术人员及班组骨干参训。
作为玉烟“班组质量月”系列活动之一，培训邀请了云南省烟草质量监督检测站卷烟外观质量专家，结合大量卷烟实物、图片以及当前行业质量标准制修订趋势进行授课，并现场讨论、答疑。
培训旨在进一步统一和规范玉烟卷烟外观检测标准，提高检测人员的专业素质和检测水平，提升生产操作人员的质量把控能力，强化全员质量管理意识，积极促进工厂精益管理上水平。
截止目前，全厂各车间、科室开展各类活动70余次，实现了全员覆盖。活动在本月底结束以后，工厂活动工作小组将对活动产生的成果进行评价、固化和推广，扩大技术创新成果在实际工作中的应用价值，同时，推广班组建设取得的好经验。
举办卷包外观质量缺陷识别技能竞赛
3月26日，玉溪卷烟厂“班组质量月”主题系列活动之卷包外观质量缺陷识别技能竞赛在集团职工培训中心隆重举行。竞赛活动以班组为单位组队参赛，共有来自卷包一车间、卷包二车间、工艺质量科和质量监督检测站17个班组的22支参赛队伍。
竞赛使用的样品是依据市场投诉、质量抽检和过程控制中出现频次较高的缺陷准备的，按照卷包生产过程分为烟支样品、盒装样品和条装样品，每类别均有10个样品。参赛选手需要在规定时间内严格按照集团《卷烟产品质量内控标准》识别样品的缺陷类别并加以描述。竞赛过程中，选手们凭借日常丰富的工作经验和对标准的熟练掌握，仔细查看每一个竞赛样品，认真识别缺陷类别及其等级，并将缺陷描述准确填在答卷上，充分体现出玉烟人对产品质量的严格把控、精益求精的态度。评委按照“公平、公正、公开”的原则认真执行裁判，评选出“班组团队奖”和“最佳缺陷识别能手”。
玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟、副厂长潘文和工会副主席郑倩东等厂领导到现场观摩了比赛，并希望选手通过竞赛活动进一步提升技能、强化意识，切实做好产品质量的管控工作，鼓励班组加强员工的质量意识教育和质量识别技能训练，在全厂大力营造“我制造、我负责”的全员精益质量观。
三、精益生产：优化流程、缩短时间间隔，应用SMED精益工具提升生产效率
在玉溪卷烟厂卷包一车间内，C4号机组生产的大多是小品牌卷烟，需要经常更换牌号。为提升对市场需求的响应度，决定选择C4号机组作为研究对象，成立课题组应用SMED精益工具来缩短换号时间，提升生产效率。
通过调查，课题组发现在换号作业流程中，主要涉及三大模块：换号前辅料准备、换号过程和生产合格烟支。通过对实际生产进行统计研究，小组发现，C4号机组平均换号时间在53-57分钟左右，其中，三大模块耗用时间的占比如图所示。
换号各模块所占时间比例图
由图所示，换号过程耗时最长，且换号时设备处于待生产状态，对生产影响较大；并且通过进一步研究发现，由于换号过程规范化程度较低，引起了时长的波动，如何有效降低换号时间，规范换号过程成为本次课题研究的主要方向。
根据SMED的研究需求，首先将各个动作划分为内动作和外动作。内动作也叫做线内换模，指必须在机器停止生产的状态下，才能进行的换模动作；外动作又称为线外作业，是机器在生产运转中，仍然可以进行的换模动作。小组对C4机组目前的换号动作开展调查,并在着力从三个方面聚焦重点改善，优化流程，提升生产效率。
C4机组内、外作业划分表
缩短内作业时间
优化生产流程，使用“并行操作”法则来进行优化，传统方法是操作工独自完成，通过改善，可以由操作工和机动工一同完成辅料更换，将原有的12项内作业减少为3项。
1.卷烟机：
现状为卷烟机操作工一人独自完成整个换号工作，包含设备排空、更换盘纸、水松纸、滤嘴棒、清扫上一牌号废烟支、跑新牌号烟丝、设备调整、生产合格产品八个步骤，耗时为11分钟；运用SMED工具的“并行操作”法则后，通过增加一名机动操作人员，可以将更换盘纸、水松纸、滤嘴棒三项工作变为并行，有效将卷烟机部分的降至8.5分钟，环比减少了22.7%。
改善后卷烟机更换辅料现场
2.包装机：
在包装机的换号过程中，现状为主操作工负责包装机上车的换号工作，副操作工负责下车的换号工作，人力资源存在浪费，生产流程存在优化空间；改善后，主操排空设备时，副操准备上车辅料，之后一同更换辅料；在主操操作上车生产新产品时，副操准备下车辅料，之后一同进行排空设备和更换辅料的工作，并通过加上一名机动工，将上下机过程中更换内框纸、内衬纸、小盒纸及更换}