从上图可知，交期的长短，取决于上述各个环节的处理时间的长短。一般情况下，我们都希望交期越短越好，但会牵涉到公司的资源投入，包括人员、资金、设备、场地等。所以，怎样在公司资源投入与交货期之间进行平衡，尽量用最少的资源投入获得最快速的交期，即通过管理来缩短交期，这就是本文要探讨的主题。

要缩短交期，首先要对现有交期进行控制，而要想控制交期，就要先理顺现有的从接单到出货的整个生产运作流程；

    然后再建立标准化，把已经理顺的各个流程、环节作为标准进行固化，并要求各相关部门人员都要按此标准执行；

    最后就是根据执行结果建立责任机制，并持续改进，对于执行过程中的问题进行反馈、总结、分析、改进。

这也实际上就是P-D-C-A管理循环的应用。以下就运用欧博企业管理研究所的管理思想体系、结合现场改善的基本手法对影响交期的营销接单、生产计划、生产等关键环节进行分析，并指出具体的控制点及控制方法，至于研发打样，因为对于常规产品来说，这个环节就可以省略，所以本文就不再探讨，具体的新产品开发详见《研发管理控制程序》。

营销部一接到客户的产品需求订单，就要马上处理，因为，营销部接到客户订单是企业生产的开始，就是给企业下了一个明确的生产指令；而且营销是一个企业的龙头，订单处理慢了，后续各个环节没有营销部的指令，是根本没法启动的，规范的企业，一接到单后，各相关部门必须立即围绕订单展开运作。所以，要想缩短交期，这个环节就要越短越好。但在实际中，我们经常可以发现以下的现象：

我们在一家家具厂的营销部稽核时，发现有一个客户订单，过了三天才下给制造中心，即这个订单在营销部就滞留了三天。经进一步追查，公司对于营销接单、订单处理是有流程规定的，但没有明确的时间规定，而且也没人进行监督，查核，所以大家对订单处理都不关心，遇到哪一个审批主管出差了，订单也就搁下来了。平时只要客户不向上级投诉，也就没人知道。

    这样的案例，在中小民营企业中，是一个典型的案例。从上述案例可知，这样的企业对市场的反应非常迟钝，根本就没有树立“顾客第一”的观念，而且很显然，这是一家效率低下的企业。

究其原因，我们可以说，这些员工的责任心不强，那为什么员工的责任心不强？因为没有激励机制，员工处理订单快，不会受到奖励，处理得慢，也没人处罚他们。为什么没有激励机制？因为整个公司都如此，而且也没人监督，那为什么没人监督？因为没有专职稽核人员，而且流程中也有很多漏洞，没有明确规定订单在各个人员手上的可停留时间，后工序也无法判定营销部人员订单处理得是快了还是慢了，导致大家都在等待。

从上述分析可知，这是整个管理体系的问题，是体系不健全导致的问题。针对这样的情况，可以导入欧博企业管理研究所的“控制体系”，即建立标准化、制约机制及责任追究机制。以下就是针对该家具厂营销部接单处理的现状所采取的措施：

    一、建立标准化。对原有的流程进行修订、完善，明确规定了各部门、人员的职责及各处理环节可停留的时间，具体流程如下：

规范销售订货运作，完善营销管理，提高销售效率，促进销售与服务的改善。

公司（非特殊订货）销售订单运作全过程。

4．1  营销系统负责销售订单（订货操作）全过程总体实施、跟进与监督。

4．2  营销系统客服部负责主导客户订单评审、实施跟进与监督，以及《销售计划》的制订、实施与跟进及其信息的反馈。

4．3  财务部负责对价格的结算（未定单价之产品，由财务部负责核定产品单价，并报总经理/董事长批准）及开具送货单并核算、统计、监督。

4．4  生产系统生管部参与《客户订货单》的评审，根据《销售计划》编制《生产计划》，并督导、协调、跟进《生产计划》的实现，并负责营销与生产之间订单实现信息的沟通。

4．5 成品仓负责依《送货单》备货核实装车，保质保量交付。

4．6  公司稽核中心负责对流程实施全过程的检查监督。

客户通过传真、电话或来公司订购产品,并提出合同要约。原则上只接受客户传真订单、来访订购、并需客户签字确认的订单。客户因故不能传真而电话订货的，销售代表需认真记录产品型号、名称、数量、交期和有无特殊要求等，并做好《客户订货统计表》，并要求客户在发货之前补发传真，或开具《客户订货单》传真客户确认，以避免因双方接听或口述不明确造成漏发、误发、多发货品的现象。（注：开具《送货单》后，客户临时加单视为新的订单处理）

5．2 销售订单输入：

销售代表根据《客户订单统计表》及《客户订货单》进行订单电脑处理，输入销售系统软件，并传递至评货员组织评审。销售代表在输入单据时应仔细核对产品型号、规格、数量、交期、特殊要求等是否与客户传真要求相符，对传真要求中不明确的信息需及时与客户联系确认，不能由销售代表个人凭常规方式分析或主观印象确认。订单输入工作必须在接到信息后二小时内完成。

客服部评货员及生管部计划主管根据库存、销售计划及客户订货情况在半个工作日内组织完成对销售代表传递的客户订货单的评审。并将评审结果在评审后的半个工作日反馈给责任销售代表，以便销售代表回复客户。订单评审内容包括客户所订货物的品名、型号、数量、货款金额、交期、生产可行性及相关特殊要求等。

5．4客户订单确认及回签：

销售代表在一小时内将已经由计划主管评审过的《客户订货单》传真至客户同时要求客户在一个工作日内核对确认后回传。销售代表需保留客户回传的确认订单，以便查证。如客户不回传《客户订货单》则由销售代表电话跟进并在客户签名栏中注明“电话确认”字样，并记录时间与客户确认人姓名。销售代表将客户确认好的《客户订货单》在一小时内交与企划计划主管。

5．5出《送货单》并作货款确认：

销售代表收到《出货计划》后根据公司规定及该客户的结算政策与客户进行货款确认，并与公司财务人员对客户传真的汇款底单进行核对货款到帐情况。如货款有误，销售代表负责在半个工作日内与客户达成共识，否则，在半小时内先电话通知后书面通知评货员要求仓库停止出货，并记录停止出货原因报部门经理审核确认后存档；如属出货产品没有定价或价格变化，则由销售代表提出申请，交部门经理审核后交公司财务人员核定产品价格，财务部产品定价负责人填写《产品定价单》交部门主管审核并经总经理/董事长批准后交销售代表。

当销售代表与客户达成共识并确认货款已到位后，财务人员开具《送货单》，经直接上级盖章确认后，转交销售代表。

5．6审核《送货单》：

销售代表接到财务开具的手续完备的《送货单》和相关证明资料后，对《送货单》进行确认,无误后安排专人将《送货单》及资料送交成品仓主管安排备货。如发现资料有问题，在半小时内将单据退回财务。

仓管员接到《送货单》后，按照《送货单》要求进行备货，备货完成后，通知仓库搬运组按排装车。如货物数量不够，在二十分钟通知仓库主管，由仓库主管在半小时内通知营销评货员、销售代表和生管主管。

仓库搬运组长接到装车通知后半小时内组织装车，如忙不过来，必须在半小时内通知仓管员确切计划装车时间，并由仓管员将信息反馈给仓库主管和销售代表。

装车完成后，仓管员确认装车之货物及运输资料是否与《送货单》要求相符，并在《出货计划》上记录详细出车时间，同时在第二天早上九点前传真给企划部计划主管及生产计划主管；保安员确认《送货单》与实物及资料的一致性，确认无误后在《货物放行条》上签字，如有问题，有权禁止放行，并将情况在五分钟内向仓库主管反馈，同时做好《货物放行登记表》；销售代表确认出货时间并反馈给客户。

销售代表确认货物出货后，继续跟进货物的运输进度及客户的收货情况，如有问题，及时与客户进行沟通，并将信息及时反馈给市场经理或企划经理，进行售后服务处理。并在《销售计划》上做好相关记录。

 销售代表确认订单完成后，在《销售计划》上做好记录，生产计划员在《出货计划》和《生产计划》上做好记录，将《客户订货单》做结案归档。且各自将文件按ISO9000的要求保管好。

品牌部、办事处或客服部作售后服务调查、沟通。

6、附件：订单变更处理办法

6．1 开具《送货单》前，客户因故减少订货，销售代表可以在电脑程序中修改后传递给评货员重新评审。

6．2开具《送货单》后的客户加货视为第二次订货，销售代表重新做《客户订货单》，并交客户签回。

6．3开具了《送货单》并送至成品仓但尚未装货的客户减货，由销售代表填写《客户订单更改申请》交评货员审核后交生管主管、财务该工作责任人，并由财务该工作责任人授权成品仓主管在《送货单》上划改，且签名或盖章处理。出货数量确认按《客户订单更改申请》的要求数量确认。仓库作帐、财务对帐、销售与客户核对均按《客户订单更改申请》数量作业。

6．4 对外贸或集团购买的订单数量变更，如超出现有库存与正常生产能力的，由营销系统评货员提出客户订单更改申请并组织相关部门评审，然后与客户达成一致，再通过划改、补充订单或重新制作订单的形式变更。

6．5发货交付后，不接受订单变更。如要更改出货数量，由销售代表另开《客户订货单》。

6．6本公司提出变更订单的，营销部要与客户协商一致后实施。

7．5《货物放行记录表》

7．6《文件移交记录表》

9．1        未按本流程作业者，一律处以每单50至于100元的罚款，若给公司带来经济损失时，当事人及其直接上司一律按公司相关制度给予处罚或赔偿，公司无相关制度时视情况而定处罚办法。

9．2        依照本流程作业，但出现人为单据书写错误等情况时一律处以20至于30元的罚款，若给公司带来经济损失时，当事人及其直接上司一律按公司相关制度给予处罚或赔偿，公司无相关制度时视情况而定处罚办法。

9．3        依照本流程作业，但出现人为作业错误等情况时一律处以30至于50元的罚款，若给公司带来经济损失时，当事人及其直接上司一律按公司相关制度给予处罚或赔偿，公司无相关制度时视情况而定处罚。

1、 从流程管理办法中可以看到，我们都在流程管理办法后面做了很多具体的动作、执行规定，对于不按规定执行的，规定了具体的处罚办法。

2、在公司成立了稽核中心，对所有流程的运作进行稽核跟进。

3、推行“问责制”，因为流程中规定了具体的动作、时间要求，所以，当前工序未按流程要求执行时，后工序（生产计划部）就可以按流程管理办法向前工序开罚单，形成一种良性博弈机制。

    对营销部订单处理部门进行目标管理，规定了其订单处理达成率，并每周提报数据、每月进行考核，并将考核结果直接与工资挂钩。

    生产计划是现场的生产能有序进行的基本保证之一，所以计划部门就象交响乐队的指挥一样，在生产现场管理中扮演着一个指挥、统筹的角色，订单交期能否顺利达成，这是一个关键环节。

生产计划环节的主要职责就是要做好物料需求分析、生产计划排程。物料需求分析，就是要确定原材料、零部件的生产、采购计划，外购什么、生产什么、什么物料须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少等，漏掉或延误一个零件，整批订单就完不成；生产计划排程就是要根据生产的产能大小、现有产能负荷对生产进行合理安排。这里面有几个关键控制点如下：

l、设计部门要提供健全的BOM（物料清单）。如果BOM不健全，少了哪怕是一样物料，都可能导致物控在做物料需求分析时漏分析、漏下请购单，那就会对投产、交期达成造成直接影响。

2、物流部门要能提供准确的库存数据。笔者在很多中小型企业中都见到，物控在进行物料需求分析时仓库是有某种物料的，但在投产前备料时才发现，这种物料仓库根本没有，导致生产现场停工待料、计划部门赶紧调整生产计划并与营销部门沟通，营销部门又要与客户进行交期变更协调，甚至可能直接导致客户取消订单。

3、做好物料分类管理，尤其对于瓶颈类物料要储备适量的安全库存。

4、建立《物料采购周期表》、《外协产品生产周期表》。这是进行订单评审、安排生产排程、确定交期的基本依据。

5、严格控制好从物料需求分析、提出物料请购、采购下单等各环节的处理时间。最好就是应用MRP、ERP的相关软件作业来控制。

6、做好采购物料进度控制。采购员对于已经下给供应商的订单，要每隔一定时间就要进行跟催、确认，越到临近交货期时跟催频度要越大，避免到了交货期才知道物料没法按时送到。

7、对供应商的生产能力、品质保证能力要有充分的了解。案例：某家具厂今年决定在“五一节”用新材料推出四款特价产品来冲击市场，客户需求量非常大，但时间很紧，因为要赶“五一”这个节日促销。营销部的销售计划做好了、生产中心的生产计划也做好了，但生产部做着做着就停产了，因为原材料供应跟不上，新材料的需求大大超过供应商的生产能力。这就是因为在开发供应商时对供应商的产能评估不到位造成的后果。

具体的生产计划环节的标准化流程，详见《生产管控程序》、《采购管控程序》、《物料物料请购控制程序》、《供应商管理控制程序》、《套料作业流程》

对计划部（计划、物控）、采购、物流部分别制定相应的目标，并对目标进行考核。

具体考核数据收集方法如下：

绩效考核数据收集作业指导书

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―――缩短生产交期的有效方法

生产交期是整个产品交期的核心部分。生产交期的影响因素很多，可以从人、机、料、法、环等方面全面分析，但在前文的［怎样提升产能］、［怎样控制物耗］已经做了较详细的分析，本文主要从“生产瓶颈”的角度来谈交期的缩短，因为在生产现场，制约生产交期的，就是“生产瓶颈”。突破“生产瓶颈”的方法是首先要寻找、识别出生产现场的“瓶颈”环节，再对形成“瓶颈”的原因进行分析，第三是针对原因提出相应的改善对策，最后对改善有效的对策进行标准化、安排稽核跟进、调整考核指标。

二、形成“瓶颈”的原因分析

看起来，形成“瓶颈”的因素很多，但在某一具体的时候，真正起决定作用的只会是其中的某一个因素。

个别工序或生产环节的材料供应不及时。

个别工序的产品生产品质不能保证，以至于长期返工。

工艺设计或图纸跟不上。

各工序生产能力设计不均衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。

个别工序人员或熟练工人数量不足。

个别工序的设备配置不足。

一些工序的工艺较为复杂或工艺不成熟，导致生产效率下降。

因偶然事件或异动而造成瓶颈问题。

有些工序必须要等待若干时间才能完成的，如烘干就必须要等待，而不可人为决定，这类工序将有可能出现“瓶颈”。

出现“瓶颈”并不可怕，只要认真进行分析并找出解决问题的根源，就有可能迅速解决问题。等、靠、看的做法，只能使“瓶颈”问题越来越严重。

三、突破“瓶颈”的方法

l       加强人力资源管理，实现人员的充分配置，把人员因素降到最低，必要时实施轮班制或安排加班。

l       不断进行员工的技术培训，达到一人多能，实现岗位的互换性，以便应付紧急状况，及进行必须的岗位调整与补充。

l       消除突发因素的影响，当出现制程异常时，品保、技术等相关部门人员须在规定时间内赶到现成处理。

对于经证实改善有效的方法，要求技术、品保、计划部门纳入标准流程或检验标准、工时标准中，并受控发行。

安排稽核中心对新标准的执行不定期进行稽核跟进，并对不按要求执行的提出处罚。

对于生产周期的目标值，根据改善结果做出相应的调整，作为考核的新起点。