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关于矩阵式组织中人员绩效管理问题的思考
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新形势下，人力资源管理的关键职责与任务
近来在对一些企业的实战辅导中，日益深切地感受到，08年美国金融危机，以及之后爆发的欧债危机，对整个世界经济的影响正在日益加深，正如王岐山副总理本月19日（2012年12月，当地时间）在第23届中美商贸联委会会议上发言时所指出的那样：当前，全球经济形势依然严峻复杂，不确定中可以确定的是，全球经济复苏低迷将长期化。
而这种外部经营环境的巨大变化，也不可避免地给身处其中的企业及其经营管理带来了新的、深刻的变化和挑战：市场需求在明显萎缩；而买方市场下，客户要求却变得更苛刻；经济高速发展时期形成的过程产能使得竞争加剧，绝大多数企业面临惨烈的竞争&红海&；企业中，有些业务单元、业务部门或产品销量、效益都急剧下滑，人心开始浮动；集团内部，不同的子公司、不同的BU之间开始出现明显的苦乐不均；&寒冬&来临，大家都知道要苦练内功过冬，但对过冬的方式、方法、策略却各执一词&&
这就是我们所面临的现实环境。那么，在这种情况下，企业往何处去？企业经营管理往何处去？人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位，从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力，就成为每个企业、每个人力资源管理者必须思考的课题。
下面将我的一些思考和实践的心得，与大家分享如下，希望能够对大家有所启发和助益。
分享心得之前，需要和大家说明的是，所有的这些讨论，建立在这样两个基本共识之上：
这里讨论的&人力资源管理&，不是&人力资源部门的&管理，而是&企业的&人力资源管理。它是所有的管理者，特别是高层管理者的核心职责与任务。
这里讨论的&人力资源管理&，不是人们通常意义上简单理解的&人力资源管理方面的管理工具、方法和职能&，而是指一个组织的&人力资源管理功能&。&功能&，是&事物或方法所发挥的有利作用；效能&。打个比方，比如&心血管系统&的&功能&，是通过血液循环，随时调整分配血量，以适应活动着的器官、组织的需要，从而保证了机体内环境的相对恒定和新陈代谢的正常进行，从而保持人体的健康与活力。
职责一：在组织中树立和传播正确的管理思想和管理理念
企业如果没有&管理共识&，则所有的管理策略、意图、计划、目标、制度、流程，以及各项行动举措都不可能真正有效落地。而这，是传统的人力资源管理职责履行中最被忽视的一个方面，在企业更需团结一致、和衷共济的时候，这个职责的缺失显得尤为致命。
在日常的企业管理实践中，这方面最常见的两个比较严重的问题是：
企业没有统一的管理思想、理念、指导原则和价值判断标准，不同部门、不同层级的管理者常常就同一个事情抱持不同的&态度&、&观点&和&价值判断&，并常常为此&争论不休&，最后，往往不得不闹到最高层那里，通过&权力&来寻求解决。而权力解决的后果是：它常常是权宜的、妥协的、折中的，没有一般性的指导价值；当当权者出现变更时，新的决策又会推翻旧的决策，于是企业在围绕&权力&而不是围绕&原则&运转。
企业的一把手&特别爱学习&并且还特别爱把自己认为的&好东西&要求人力资源部门安排所有管理者一起学习。而问题的关键是，一把手所学东西常常十分庞杂，不但不成体系，有时候甚至自相矛盾，导致下边的人被灌输了各种&流派&（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人要么被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要么就是&各取所需&，在将来和老板或同事的理论中&引经据典&，为自己的行为或立场辩护。
因此，人力资源管理的专业职能部门必须把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。不要再像以往一样，只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理这些低附加值的常规事务性工作，而是要更加关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确等等的管理高附加值工作。为此，深入理解企业的经营管理形势、重点，与企业的最高决策者/决策层/决策机构进行充分、深入的交流沟通，在促进高层达成一致的基础上，把这项工作有计划、有系统、分层次、分阶段地有机融入到各级管理者的开发培养计划的方案制定与贯彻执行中去，就成为人力资源管理者们必须履行的任务与职责。
职责二：把整个人力资源管理的工作聚焦在提高员工的&工作效率&
专业化分工是推动现代企业管理发展进步的关键驱动因素之一，它让我们在实现了专业化分工的每个局部都能做得更好。但是，专业化分工也带来了一个致命的后果，就是让我们的专业人员变得&一叶障目，不见森林&，忘记了专业化最终的目的不是为了让自己的工作变得&更专业&，而是能够让企业变得更有竞争力。
这方面最常见的错误是&专业主义至上&、&工具之上&，以及由此导致的&专业割据&。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现&手段取代目的&、&工具代替目标&的情况。
企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而&全要素生产率&就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。
具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高&全要素生产率&（尤其是&员工生产力&，或者说&员工工作效率&）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注，自己要如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法和职能，要如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的&组合拳&作用，才能提高企业的运转效率（比如，组织如何再设计、流程如何再优化）、促进企业的技术进步和技术转化（比如，应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步）、增强企业的协同效应，充分发挥规模优势（比如，怎么优化集团管控方式、怎么优化组织架构、再造流程体系从而促进组织协同），从而实现&全要素生产率&（尤其是&员工生产力&）提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的&先进性&。
职责三：组织体系设计&&让企业的&系统&和架构更有助于发挥&人&的优势
同样是碳元素，不同的组织排列方式下，就会形成&石墨&和&金刚石&两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，相似的人员结构、相同的市场环境下，两个企业的经营绩效天壤之别，在战略决策之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同导致的。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。
在这方面的企业实战中，常见的两个错误是：
企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争的优势获取，首先是来自于企业的组织体系和运行机制的能力。（注：这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。）很多粗放式经营的企业里，其管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的&一竿子插到底&的管理方式，以为这样更有&掌控力&/&掌控感&，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的&懒政式管理&，导致企业的资源和能力&撒了胡椒面&。
有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，但却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则是：要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西&&即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条（比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等），把组织中最珍贵的资源&&&人&&&束缚起来。
正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的卓越管理实践中体会的那样，&CEO就是企业管理的结构工程师&、&管理更多的还是科学&、&好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。&
特别地，在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的&人&，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为是组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。
因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力？因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正需要高质量完成的一项关键管理任务了。
职责四：职业生涯管理&&使之顺应时代的发展和人性的追求
目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的&胡萝卜式&的激励功能上。却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对&职业生涯&、&职业成长&等基本内涵进行重新定义了。
海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有&时代的企业&，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同样的，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。
在过去，你是大学毕业生、你是&海归&都可能帮助你获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间；而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件罢而已，而随着大量海归回国求职，&海外学历&也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等PK。
在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业&台阶&供你&攀爬&；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，&项目组&、&矩阵式&越来越成为更加有效的企业组织方式。&职业生涯&的发展和规划已经不再是顺着&职级&向上提拔的传统意义上的&晋升&了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的大小，以及工作的重要度所取代。而&事业成功&的含义也将被是否承担了更大的责任、更重要的工作所取代。
那些对职业生涯抱着过时期望的人，面对的一定会是深深的失望。而那些不能有效管理员工职业期望的企业，也一定会慢慢失去活力，慢慢走向消亡。
因此，人力资源管理者必须对整个职业生涯管理的概念、内涵、关键驱动因素进行重新的思考，并迅速学会基于此，对员工职业生涯管理的全过程&&人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘&&从完全不同的角度进行决策和时间。
当然，变化万千的管理世界中，也有恒定不变的东西，那就是&人性&。在人的本性中，对于&意义&的追求是恒久不变的。因此，企业的职业生涯管理和设计必须始终真正关注对员工追求&意义感&的引导和满足：要让每个员工（特别是核心骨干员工）能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。
深刻理解并及时捕捉时代变迁的趋势，同时牢牢把握人性中最核心的诉求，也许是真正能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素，也是人力资源管理者们需要不断思考和面对的任务与课题。
职责五：为组织培养精英&&构造组织的发动机和永动力
年金融危机和10年的欧债危机，让我有机会深刻认识了真正优秀企业和平庸企业的区别：即，能不能在企业发展蒸蒸日上的时候，提前为一定会到来的衰退做准备，提早布局，为企业寻找下一个欣欣向荣的持续增长点。能够要做到这一点企业，通常都会拥有一个具备战略眼光的掌门人或高层决策团队，以及能够把他们的部署高质量落实到位的优秀骨干员工队伍。而他们，就是引领企业不断走向成功未来的组织精英。
事实上，如同任何一个国家的兴旺需要政治领袖和政治精英一样，为了使企业能够持续地踏准时代的节拍，能够获得更高的效率，也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地，所有企业也都需要拥有一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英。比如，我们需要的不仅仅是工程师，更需要懂经营、懂管理的工程师；我们不仅仅需要科学家，更需要那些能实现自我管理并能领导团队取得成果的科学家；我们不仅仅需要普通的专业职能人员，更是那些能通过管理将自身以及他人的知识和才能转化为成果与生产力的专业职能管理人员&&
当然，我们期望的这些&精英&不一定要拥有超人的天赋，但他们必须是真正的&精英&。即，不论自己愿意与否，他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。
显然，为企业识别、选拔、培养精英（特别是培养管理精英）是人力资源管理者义不容辞的职责，也是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力必须做出贡献的关键领域。因此，如何深刻理解企业的业务需求；如何理解不同业务板块、不同业务发展阶段的人才需求；如何结合业务需要，发现、识别、培养、开发、配置、评估企业不同层级的管理精英，就成为新形势下人力资源管理者需要时刻提醒自己的关键任务与职责。
优秀的企业，是能够与时俱进，不断提升、更新和进化自己创造价值、服务客户的能力的企业。同样地，优秀的人力资源管理，也需要能够及时因应企业发展变化的需要，不断重新调整、界定自己的关键职责与任务。只有这样，人力资源管理才能在组织的发展中找到自己生命的意义和价值所在。
（本文发表于《人力资源》2013年第1期，总第351期；如有引用或转载，请先征得作者或《人力资源》杂志社同意）
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；同心柏管理咨询（北京）有限公司执行董事、CEO、企业运营管控与人力资源管理专家级顾问；】
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今天小编就要和大家聊聊为什么做职业生涯规划以及职业生涯规划的重要性。
关键词：为什么做职业生涯规划,职业生涯规划的重要性
我们为什么讲职业规划？我们要通过别人的 帮助自己了解自己，为自己立下事业大计筹划未来，设计出符合自己特点，可行的职业发展方向。对个人来说，职业生涯的作用可以归为以下几点：
准确评价自己的强项和特点，确认人生方向
评估个人目标和现实的差距，增加自己前进的动力
通过认识自己的价值，增加职业竞争力
通过科学规划个人的职业，来吸引更
给员工做职业规划不是福利，而是责任
职业规划实际上在西方，工业革命后就开始职业规划。大学有职业规划课程，甚至幼儿园都有引导的课程。但是在中国，起步晚，当然大型企业，如万科等大型企业为什么能做那么大？他的员工都有做过职业规划的，他们是从学校就招进来就开始培养的——经理，总监，总经理。
他们总觉得我们的公司不会比其他公司的工资低，为什么企业留不住人呢？因为企业没有对员工进行职业规划，他没有使自己的员工和企业共同成长共同发展。所以，企业要做好员工的规划，让员工的职业和企业的发展同时成长。
做个比喻，职业规划就好像一个人上了高速公路；没有做职业规划的人就像在国道上跑，他的马力时速就是80而已，而高速公路山的就是110、120。然后两者的差距越来越大，所以说很多人很年轻就成功了，提前进入了职业的高速公路。没有做职业规划的人就是在国道上跑，他们将来的生活品质是不一样的，前途也不一样，所接触的群体也会不一样。
看过以上内容后，大家就知道为什么做职业生涯规划以及职业生涯规划的重要性了。
推荐阅读：宁波材料所举行“个人职业生涯管理”和“新产品（新技术）研发管理创新”专场培训会 - 中国科学院宁波材料技术与工程研究所
宁波材料所举行“个人职业生涯管理”和“新产品（新技术）研发管理创新”专场培训会
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10月25-26日，宁波材料所特邀原美国GE公司资深研究员王显邦博士和黄灿辉博士为青年员工和课题组长就个人职业生涯管理和新产品（新技术）研发流程的创新进行了专场培训，培训为期2天，参训人员近100人次。
王显邦博士以“If I were a young engineer today”为题，跟青年员工分享了他30多年成长历程中的经验和收获，希望每个人做每件事情都要明确“3 W”，即：why am I doingthis, why am I doing it this way, why me，并且能把自己的想法表达出来。他从学术研究和工业研究的区别出发，阐述了一个成功的研发人员除了需要深厚的专业技能（technical skills）外，很重要的是要具备很多“软技能”（soft skills），努力使自己成为一个主动（active）的人，建立自己的“品牌”，从而使自己在激烈的竞争中立于不败之地。他还分享了提高个人综合素质的各种技巧。两位老师还勉励青年员工保持良好的态度是持续成功的关键，在工作中要具有主人翁态度（ownership）、责任感（accountability）和紧迫感（sense of urgency），在对自己职业生涯进行规划的同时一定要付诸实施。
在多代新产品（新技术）开发策略培训中，两位老师基于六西格玛理论工具为基础，介绍了如何做规划、规划的重要性、如何选择课题，如何实现规划以及实现规划的过程中的创新性方法，详细阐述了新产品和新技术开发流程的六个决策点（DP1 to DP6）以及每个点所需要考虑的因素，以达到降低总成本、缩短总周期、采用合适新技术以及知识产权保护、风险控制和预算跟踪的总目标。
他们还以风机的研发和其他具体的技术开发实例对研发过程进行了形象的解释。针对宁波工研院矩阵式的管理模式。黄灿辉分析了矩阵式组织机构模式的优缺点，以及对缺点的应对预防措施的看法，强调学习型组织建设的重要性，探讨了学习型组织的特点和建设过程中可能遇到的困难和相应的对策，使学习型组织中的每个人都在成长。
培训结束之前，参训员工各自分享了学习心得、收获和感受，并展示了自己的30秒的口才技能（elevator speech），也得到两位老师的对口辅导。两位老师的博学精专、负责任的态度和愿意与人分享的热情给参训员工留下了深刻印象，大家普遍认为本次培训对于自己的思维方式、思维出发点以及如何利用科学的工具解决工作生活中的问题都有很大的帮助。人力资源部将根据本次培训的反馈，进一步优化培训课程，更有针对性地组织适合各类员工的培训项目。
王显邦博士在培训
黄灿辉博士在培训
培训会现场
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（供稿：人力资源部 张瑞丽/摄影：人力资源部 张立毅）升级矩阵管理 更加柔性可扩展的组织结构模式-机电之家网工程管理网
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升级矩阵管理 更加柔性可扩展的组织结构模式
添加：不详
编者按：不久前，一直在矩阵管理上扮演榜样角色的IBM悄悄开始了变革，尽管其矩阵结构在总体上没有变化，但是它在区域子公司和全球总部的分工上却重新开始了调配。在区域子公司层面，IBM削弱了管理的职能，在西欧一些地区甚至解除了部分区域管理人员的职位，与之相反的是，公司加大了当地市场销售团队充分自由做决策与行动的权力。而在总部职能上，核心功能则更加集中，例如在马来西亚、斯洛伐克、西班牙和巴西这四个被称作共享服务中心也运作着他们的客户支持业务。另外，为了在激烈市场上取得优势，他们的研究机构也延伸到了中国与印度。&&& 正如“黑色正装，白色衬衫”曾是IBM的企业符号一样，矩阵式组织结构在过去数十年也一直是IBM在管理上最显著的特征。由于这种组织结构能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来，应对多元化竞争，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直将之作为全球化管理的最佳选择，很多跨国公司也随之效法——在横向结构上，将全球的地域市场进行分类，如亚太区、北美区、欧洲区等，在竖向上，既有按产品体系划分的事业部，也有按照行业划分的部门，还有以销售、渠道、支持等不同的职能划分的部门。&&& 但时至今日，最初的矩阵管理结构已经暴露出一些弱点，如成本加大、内耗过多等，因此IBM先对区域子公司和全球总部的职能进行重新分工，前者更集中在市场应对、产品本土化方面，而后者的工作是寻找最合适的外包渠道，集中财力研发，对呼叫中心这种可以统一处理的事业进行整合。这意味着随着全球化的深入，应该适时考虑将矩阵中的横、竖结构更加细化和提升，以适应全球和本地市场的变化。&&& 矩阵管理是对组织资源相关方面的一种平衡，通常是围绕产品线或者业务线的组织资源以及按职能或地区划分的组织资源二者之间的一种平衡。这种组织管理模式最初出现于20世纪50年代的美国，而进入20世纪80年代后，矩阵管理也曾经遭到很多非议。但到了1990年代后期，尤其是进入21世纪后，随着外部运营环境的变化和信息沟通技术的发展，矩阵管理又越来越引起企业界的重视。矩阵管理是在特定环境中平衡与处理相关问题的一种组织管理模式，并非是一种时尚，并非是一种唯一的选择，它并非可以运用在所有的组织管理中，而且在特定的文化环境实施要考虑到其相应的风险，要预先采取相应的措施控制相应的风险。&&& 矩阵管理的优点&&& 矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展。总体来说，矩阵管理有以下三个优点：&&& ·更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争&&& 在矩阵管理模式中，可以创造一个内部竞争的环境，可以应对多元化的组织发展和市场目标，同时取得组织资源的平衡。比如在多品牌的消费品公司，品牌矩阵管理可以应对多元化的市场和客户需要。从组织弹性来看，针对特定的问题，企业可以在最短的时间内优化配置人才，组成一个团队，把不同职能的人力资源组成团队，寻求解决方案，这样组织就具有柔性。&&& ·以客户为导向的组织架构，实施差异化策略&&& 矩阵管理模式一般面向产品线与业务线设计组织架构，该模式具有强烈的市场客户导向意识。比如国内一家大型IT企业就以产品事业部划分，其每个产品事业部都可以根据该产品的市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场促销策略、渠道策略等，可以采用不同的销售方式，如直销、分销、代理、OEM、ODM等。有效避免产品策略、市场策略的一般化和简单化，采取差异化的策略，能取得差异化竞争的效果。&&& ·组织资源共享的管理模式，实现资源优化配置&&& 组织资源的使用效率和效益，决定着企业最终的资产收益。矩阵管理模式使得组织资源能够在不同的产品和服务之间灵活分配，这样组织也能够适应外部不断变化的环境和客户需要。从人才培养角度来看，在这种模式下工作的员工也能获得全面的培养，可以接触到更多的业务和职能，相对直线职能组织下的员工可以在较短的时间内获得全面的培养与锻炼，对于人才的培养也是一种很好的方式。&&& ·多向、多纬度检查与监控，可控制相关风险&&& 矩阵管理模式具有多向多纬的流程线、汇报线和相应的控制线，这种模式如运用得当可有效地防止一个人拍脑袋说了算的现象。在国内一家建筑工程公司，以前重大合同往往以业务部门的意见为主，一定业务量以下的合同最后往往是主管业务副总裁来拍板，制度上的缺陷引起许多漏洞，也让人有犯错误的机会，当纪律检查委员会发现时，主管业务副总裁问题已经十分严重。后来该公司在业务决策中引入矩阵管理模式，实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。&&& 矩阵管理的缺点&&& 矩阵管理像一枚硬币，上面看的仅仅是硬币的一面，组织具有柔性、可扩展性和资源共享的同时，硬币还有另外的一面，要达到以上的优点也需要许多的管理成本与条件，如果处理不好，矩阵管理的优点也会转化为缺点。一般来看矩阵管理有以下几个方面应该值得应用的企业引起重视：&&& ·沟通机制显得十分重要，管理成本可能会加大&&& 矩阵管理相对比较复杂，会产生其它组织没有的管理情景，比如：双重汇报、双重角色、双重控制、双重评估等，有时可能还会出现多重的情况。在矩阵管理模式中，由于一个员工可能同时会有几个上司，各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；比如一家外资医药公司，在中国采用的是矩阵管理的模式，这种模式给公司带来控制良好、灵活响应、信息顺畅、管理透明等同时，也出现了管理成本增加，一线员工要向多个部门沟通，多头管理、多头汇报产生扯皮现象，影响组织效率。&&& ·权力真空现象，可能会出现人才浪费&&& 在矩阵管理模式中，经常会出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，由于这个职能团队的成员来自多个部门，各自有不同领导者，作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权，出现权力真空的现象。比如一家国际知名的IT企业是国际上典型运用矩阵管理的企业，出于人事方面的考虑，该公司空降一位高管成为大中华区总裁，原先的中国区总裁被剥除了财政、市场、销售、人事等重要的企业管理职能，最后其中国区总裁选择了离开，高级人才的离开同时又带走了部分业务骨干，对公司的发展造成一定的影响。[NextPage] &&& ·各产品与区域机构分化倾向,可能形成内耗&&& 在矩阵管理模式中,许多企业会以各产品部门或各区域中心作为一个利润中心来考核，比如考核的指标有销售收入、利润、费用等财务指标，也会有市场占有率、收入增长率等相对性考核指标。在这种模式下，如果考核沟通反馈机制处理不当，各中心往往会追求其自身利益的最大化，而非公司总体利益最大化。中国有一家大型的电力配套设备民营企业在实施矩阵管理中，尽管有了矩阵管理的组织架构，但在实施中由于考虑到各地分公司权力太大，最后还是中止了矩阵管理模式，回到中央集权的模式。&&& 以上各方面的存在并不能就此否定矩阵管理模式的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展阶段和所处的特定环境，针对特定的问题，如何合理地采用，并加上其他配套机制的支持。&&& 灵活改变矩阵管理形式&&& 矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。弱矩阵保留了许多职能式组织的特点，矩阵主管在某些职能领域只相当于协调人的角色。比如财务职能，按照直线职能的组织制度，每个核心业务部门都需设立财务人员，而根据矩阵管理模式，公司内部只设立一个财务部门，为各个核心业务部门服务，矩阵主管在财务职能上只起到了协调的作用。&&& 对中国企业来说，应该在两方面注意做出调整，一是改进沟通习惯问题，一是找到合适的矩阵主管。由于矩阵管理中沟通具有多向性，每一个矩阵主管都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通和合适人选非常重要。在这方面，中国的公司在文化中往往讲人情，授权机制在中国的企业往往很缺乏，这一点不同于欧美企业。&&& 以下的案例（ABC公司，化名）说明，即使是国外实施了多年矩阵管理模式的跨国企业，如果生搬硬套地把矩阵管理直接应用到中国的企业环境中，也会面临水土不服的问题。&&& ABC公司是一家全球知名的制药企业，2000年进入中国，开始逐步设立生产基地、研发基地和设立销售分公司，2001年成立了北京、上海、广州等3个分公司，到2003年底当我们参与进行相关人力资源与变革管理咨询项目时，分公司数量已经达到25家。自从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终业绩的评估由两个上司完成。&&& 随着组织的日益扩张和发展，ABC中国公司也或多或少出现了以上矩阵管理模式中可能出现的问题，比如说沟通不畅、员工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自为政、人才流失等问题。&&& 通过我们第一阶段对以下示图各方面的调研诊断，包括：&&& 该企业在中国本土化的策略与愿景&&& 企业的核心价值观是否适应中国员工的文化意识&&& 绩效考核体系是否反应和支持矩阵管理模式&&& 运营与管理流程是否适应矩阵管理模式&&& 沟通机制&&& 领导能力与领导风格&&& &&& 其他人力资源管理措施，包括培训、职业生涯规划、激励等&&& 通过诊断分析，我们对相关问题的重要性与紧迫性进行了排序，以便集中关键问题以寻求解决方案。最后集中在以下五个方面：&&& &&& 领导管理能力的提升&&& 沟通方式与机制的完善&&& 员工培训体系完善 &&& 绩效管理体系完善&&& 针对这些重要问题，我们为中国区中高级管理者、分公司管理者以及各层次员工进行了培训与辅导。同时设计了沟通渠道与沟通机制，辅导如何进行有效的沟通。在员工的绩效考核上，考虑矩阵管理模式的特点，将各项考核指标通过平衡计分卡等客观的工具使考核客观化和数字化。对各矩阵主管进行专门的领导力评估和发展规划，为其专门设计职业生涯规划。项目持续了半年的时间，最终取得了不错的效果。 &&& 因此不要把矩阵管理模式看作一种时尚和潮流，盲目地运用。由于考虑到矩阵管理模式的复杂性和额外增加的成本，对于有多条产品线，产品线之间存在着共享稀缺资源的压力，组织所处的外界行业环境条件是相对复杂和相当不确定的时候，当没有其他组织模式可以选择时，可以采用；即使采用最好也应该注意相关的一些支持措施，吸取一些已经实施过矩阵管理模式企业曾经有的经验与教训。而已经实施了矩阵管理模式的企业，随着企业的发展阶段、市场环境、产品周期、人员因素等方面的变化，会影响到企业运用矩阵管理模式的广度和深度，应该动态地进行调整或者提升。&
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本文标签：升级矩阵管理 更加柔性可扩展的组织结构模式
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