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管理者应摆正与下属之间的上下级关系
管理者应摆正与下属之间的上下级关系
摘自：&&&& 作者：
作为一名管理者，我们有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。
　　我们不妨回想一下，你是否经常与员工共同出人各种社交场所?你是否对你的某一位知心员工无话不谈?你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟?
　　如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。
　　俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再"民主"，再"平易近人"，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是，员工也开始对你的命令不当一回事。
　　在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了？前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿。一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。
　　显然，与下属之间的距离并不好把握，走得太近易丧失威信，影响工作;离得太远又缺乏亲和力，令下属敬而远之，甚至会招来非议。所以，这个距离我们一定要把握好。
　　法国戴高乐将军有一句座右铭"保持一定距离"。这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋门的关系。在十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。他曾经对新一任的办公厅主任说:"我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。"
　　不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。所以这些人犯了错或是找他办事，他一律秉公处理。因为他在任职期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。
　　戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。第二个原因，他不想让这些人变成他"离不开"的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。只有调动，他才能与下属保持一定的距离;只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感;也只有如此，才能杜绝下属利用他或政府的名义营私舞弊。
　　有人问戴高乐，不和下属交往会不会感到孤独，戴高乐笑着说;"做任何事情都要有代价，孤独只需要我一个人忍受就够了，如果我的下属因为与我关系好而做错事，那么要忍受的就不止我一个人了。"也有人问他是不是与下属的关系太远了，这样会影响他们的执行力。戴高乐笑意更浓了;"不和他们交往不代表我不关心他们，他们应该得到的，我一分都不会少啊!"
　　就这样，戴高乐不仅得到了下属的尊重和认可，还因此受到国内外人士的广泛好评。
　　虽然在实际管理工作中，我们不可能像戴高乐将军那样频繁地更换下属，而且这也确实有点极端。但是，戴高乐将军尽力与下属尤其是与新下属保持距离的做法，却很值得我们借鉴，我们必须认识到，管理者与普通员工等级还是有另}l的，扮演的角色更是截然不同。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你费力不讨好。你的员工会对你的"两面派"行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
　　如何处理普通员工提升为主管，要管理过去的同事的问题
　　一、&&& 召集所有的员工开一次会
　　用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
　　二、积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力、热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
　　三、不要再介人是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
　　四、不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事产生不必要的疏远。
　　总而言之，作为一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，我们都应该摆正自己与下属的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。
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　　第一单元：角色再造：走出传统上司角色误区
　　管理人员的角色功能
　　上司的角色
　　常见角色误区
　　上司的角色回归
　　上司角色的七大变化
　　第二单元：管理下属：影响力就是领导力
　　管理与领导
　　理想领导者的“6P”特质
　　领导五种行为
　　职位权利和个人权利
　　领导影响力构成
&&&&&&& 企业管理者培训相关参考资料
　　作为领导赞美下属需要技巧，过分的赞美会让下属觉得是对自己的一种讽刺，而赞美的力度不够，又会使下属听来像是敷衍自己。所以，在赞美下属的时候也是应该注意自已的方式的，只有恰到好处，恰到火候的赞美才会给人一种如坐春风的感觉。也才能给自己的人际交往带来好处。
　　作为领导，恰如其分的赞美下属可以有效提高领导力。赞美下属不要笼统地一概而论，因人而异，按照下属的性格来赞美他们，只有这样才能达到赞美的最佳效果。通过赞美，既能提高自身领导力，又能提高下属的工作积极性。但是，不管对方的性格如何，在赞美的时候保持情真意切的态度，都是必须的，因为这样的说话方式更能让对方接受。
　　因为如果部下权力过重，难免会拥"兵"自重，这无论是对管理者本身还是对整个国家、团队来说，都是一个非常大的隐患。一旦权力过重的部下起了二心，必将后患无穷。
　　现代领导学中十分强调合理授权，其实要点在于"合理"二字，领导者的风格如何多样，没有一定的授权任何事都办不成，管理机构的运转便没有效率。问题的关键是如何把授权控制在合理的范围内，而对于必须由自己掌握的核心权力是一丝一毫不能放松的，这是个有方无圆的原则问题。
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单项选择题研究发现，期望满足与组织承诺之间存在某种程度的正相关，期望未满足对组织承诺有消极影响，但这种影响会由于与管理者或同事的（）关系而减弱。
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到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。在哈佛的“处理沟通难题”课程中，“沟通难题”的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方；你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见；你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者；一位客户经常向你的团队提出无理要求……这些都是沟通难题。
对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢?凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升；艰难的对话变得易于掌控；你参与的对话更富有成效；感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。
一、是什么导致沟通难题的出现?
就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种：
1立场和利益的差异；
2观念、动机和方式的差异；
3生活经历和文化背景的差异。
让我们来逐一解读，并找到对应的方法。
1、立场和利益的差异
“屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场(职位)和利益(期望)的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场(职位)看来，“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇”，但在你的立场(职位)看来，“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇”；在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。
当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。
2、观念、动机和方式的差异
对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼?而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作?
孰是孰非?最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。
3、生活经历和文化背景的差异
美国哲学家与心理学家威廉·詹姆斯(William James)曾经说过，“许多人只是重新整理了自己的偏见，却认为自己是在思考。”其实，这种偏见，就来源于生活经历和文化背景的差异。
每个人的世界观以及对他人的合理期望由其生活的全部经历所决定。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能引发冲突。
沟通难题可能由多个成员间的差异引发，也可能在任意两个人之间产生，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。如果下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的任务争论不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时你就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。
二、面对沟通难题，逃避还是解决
面对沟通难题，有的人是处于无意识状态的，当事人的一方并不认为自己在沟通上有问题，而事实上，他的沟通方式已经给对方带来了困扰。通常，这种情境比较容易出现在老板这个角色身上。还有一种情况是，人们面对“沟不通”的状态，往往会采取“逃避”的处理方式。但显然，这两种处理方式并不好，这会导致沟通难题慢慢累积，最终形成彼此间常态的不默契。
了解自己所处状况
处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使你事半功倍。你的首要目标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。对于那些你觉得值得处理的沟通难题，你需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。
你与同事之间存在冲突时，你也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在你自己身上，又该怎么做呢?
自问实际冲突是否因你而起
有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机，并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。
审视自己的动机
对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己“毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题”。可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。
尤其出现“新晋领导”和“有经验的下属”共事，而你就是那个“新晋领导”的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，“新晋领导”会遭遇“有经验下属”的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。
三、确定重要关系
努力培养积极的工作关系当然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下你与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。
重要关系。
如果你和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里你还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。你也许需要设法与他和睦共处。
不太重要的关系。
如果是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。
无论你采用什么标准来决定是否着手处理与某人的沟通难题，请记住你无法强迫他人改变其态度或行为。你只能通过改变自己的行为方式以及与对方沟通的方式来尝试改善彼此间的关系。
四、交换对相关情况的看法
在任何沟通难题中，两个当事人都是从各自的角度看待有关情况的事实。在着手解决沟通难题前，你需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。在解决冲突的过程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：
说明自己的意图。在和对方就沟通难题进行交流时，要说明自己的意图。只要将两个人的意图进行比较，你就会发现，你们两人的目标和对优先事项的判定基本一致。你至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但出发点都是好的。不论是哪种情况，双方可能都会认同一点，即对方并不是在故意刁难。
承认自己对问题应负的责任。大多数沟通难题的产生都不是一个人的过错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对问题应负的责任，并要求对方也这么做。在了解事实的过程中，你还需要关注沟通难题背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。
五、处理员工间的沟通难题
作为管理者，你应当准许下属自行解决彼此间的冲突。但是，你如何判断势态失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎样做呢?如果员工之间产生冲突，你应当认真考虑是否需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。
决定是否干预
作为管理者，你可以为下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通难题。在某些情况下，你也可以决定直接干预下属之间的冲突。许多专家建议，如果争端没有影响到员工的绩效，没有对工作环境造成不利影响，没有违反公司的规章制度，那么“善意的忽视”是你的最佳选择。不干预会给予下属一个自行化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。如果冲突破坏了工作氛围或影响了工作效率，那么你应当进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施：一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论；两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工；工作中的不和升级为个人间的仇恨；冲突一方或双方向你寻求帮助。当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，你应该请相应的机构(通常为公司的人力资源部门或法律部门)来解决问题。
推进问题解决
一旦你决定要对员工间的冲突进行干预，那么请考虑以下处理技巧，以推进问题的解决：
帮助当事人用具体、清晰的措辞来界定问题。鼓励他们表达与此相关的情绪、动机和看法。
确保每个人真人倾听对方的想法。运用改述和其他积极倾听技巧来示范该如何倾听。
帮助争论的双方寻找共同点。例如，也许两个人心里都对项目非常重视，只是在如何最好地开展工作上产生了分歧。
鼓励争论双方用头脑风暴法找出其它解决方法。对所提议的解决方案能够在多大程度上满足他们的利害关系和利益要求进行评估。
建议双方一起制定解决问题的计划。必要时帮助他们制定并启动计划。
安排今后的会议，以便当事人在你的指导下讨论事情的进展以及解决方案是否有效。
辅导员工处理沟通难题
人的性格千差万别，因此，每个人的见解也各不相同。你无法改变这一点，但是你可以帮助他们了解对方的长处，这样可以促使他们更有效地合作。要教授下属自己处理沟通难题，请考虑运用以下辅导策略：
与一个或多个员工一起扮演冲突解决情况中的角色。征求员工的意见，让他们说出哪些方面效果好，哪些方面效果不好，并就如何更有效地开展下一次情景模拟练习发表看法。
设定练习和增强解决冲突技巧的目标。例如，建议员工挑选出一个与自己分歧很小的同事。然后，该员工可与自己选出的“安全”同事一起练习冲突解决技巧，如将问题界定在双方的差异上，表达自己的感受而不是指责对方，等等。然后逐渐扩大练习范围，学习处理更多沟通难题。
确定进展衡量标准。例如，你的下属与同事进行过三次会谈后，他们达到改善关系的目标了吗?
提供所需的资源，如参加冲突解决课程或讲座。建议员工与那些特别擅长解决冲突的同事进行交流。
在辅导过程中，要牢记员工需要一段时间才能完全掌握处理沟通难题的技巧。他们还需要经常练习来巩固相关技巧。有些人最初可能甚至没有意识到自己缺乏妥善处理冲突的能力。另一些人可能知道自己需要加强这方面的技能，但却不知道如何去做。还有一部分人可能懂得处理沟通难题的技巧，但无法娴熟运用。你的指导会对他们有很大帮助。只要经过足够的辅导、练习和反馈，你的下属最终都应当能够有效地处理所遇到的冲突。
文章来源：《商学院》石丹
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