公司ERP如何快速的选择
公司ERP在市面上种类很多，要选择适合自己企业的软件有点难度，还不如去选择一款能定制的软件，例如老板管家软件，老板管家软件能根据客户企业的情况快速定位需求定制软件，相比于去找一套适合企业的软件要方便的多。
在公司ERP软件行业项目应该怎么做？
1）严格制定项目的实施周期和计划及方案
在公司ERP项目实施开始之前，一定要根据每个客户不同的情况，制定出相应的实施计划、实施方案并规划出实施周期来，这一点是非常重要的。没有实施计划就无法预知项目何时完成，使人找不到目标感，对于一个没有目标的项目来说这将是非常可怕的事情。
2）项目要获得甲方高层的足够重视
所有公司ERP项目无论大小都应该获得甲方高层的足够重视，成功的项目往往都是企业一把手直接抓的工程。一把手工程的好处为：领导讲话具有权威性、下达指令后各部门执行力比较强、抵触项目推进的部门少。因此一把手项目非常有利于项目的推进。
3）严格的按照项目实施计划进行实施，并监控项目是否按照计划正在进行
公司ERP实施计划制定后，双方人员都要按照既定的目标去努力，如果发现实施过程中与计划出现了偏差，需要马上对实施计划进行变更，并分析出现偏差的原因和改善方案，亡羊补牢精神是最可贵的。
4）对于大型公司ERP项目可以分成几个阶段，按阶段进行实施
对于大型和超大型的项目，往往实施周期会有一年或几年。长时间的项目实施会使人找不到终点，因找不到终点而失去动力。而把项目分成几个阶段后，每个阶段都会制定出阶段性想要达到的目标，这样给人的感觉是距离项目的目标非常接近，工作也就有了动力。
5）与客户商定明确的需求和范围，确定项目验收的目标
公司ERP实施范围的确定是实施过程中的重中之重，实施范围没有界定或界定模糊，会造成客户需求无穷无尽，需求不断增加的后果就是项目无法按期交付，甚至项目暂停或退货。为了避免这种情况最好的方法就是君子约定，在项目开始时就书面确认乙方做哪些内容，做哪些功能，达到什么样的效果后项目就可以验收，这样做对项目的双方都是有利的。再者一定要吃透需求，书面确定需求的内容，目前在实施过程中因需求双方理解存在偏差而导致项目返工的情况还是比较常见的，偏差太大的情况下往往会返工多次。
6）建立有效的项目沟通的机制，保证甲乙双方沟通顺畅这种沟通尤其是在项目出现危机时尤为重要。
7）建立健全的文档机制
目前实施的公司ERP项目都是多个人共同协作来实施的，每个人每天做了什么内容，有哪些成果或针对项目进展有哪些规划等，除了自己之外其他人都不清楚。这样情况怎么避免？最好的方法是编写项目文档，每一步都要有操作文档来支撑，比如今天我对产品增加了某个功能、对哪些资料进行了完善、需要谁来协助哪些事情、对客户的哪个方案进行了更新。这些文档都要记录下文档的版本号是多少，是谁在哪个时间段更新的等，以方便项目组人员的协作；
8）项目组成员稳定性的保障，尤其是双方核心项目组成员的保障
一个公司ERP项目要培养中一个合格的核心人员，需要这个人员不仅要对企业业务流程十分精通，还要对软件操作流程十分熟悉，并能够处理软件中常见的一些问题。而这样的人员的培养需要几个月甚至更长的时间。而如果在关键的时刻核心人员的离职会给项目的推进带来毁灭性的灾难。
9）明确项目奖励和惩罚制度
怎样避免人才的流失？怎样让员工对项目充满激情？怎么避免软件实施过程中员工的不公平对待造成的情绪化？（干多干少都一样）怎样最大程度的防止错误的发生？这些内容都要有一定的机制来保障和约束，那么最有效的方法就是建立起项目奖惩制度。
10）基础资料编码的规范化和扩展性规划
要盖一座高楼大厦就必须打好根基，对于公司ERP系统来说基础资料就是这座高楼大厦的根基，基础资料的重要性可想而知。
11）公司ERP20/80原则
目前很多公司ERP项目中20％的需求在实施和开发的时间占到了整个项目总工作量的80％，对于这样的需求要进行讨论再讨论，确定最优解决方案或屏蔽某些不重要不合理的需求。
12）业务流程反复测试和校验
任何产品都是存在BUG的，像微软这样的软件帝国都不敢说他的产品没有BUG，所以公司ERP必须在实施方案确定后按照实施方案来跑产品，尤其是核心流程的反复测试和优化。
13）项目资源的保障
公司ERP资源主要来讲还是人的保障，如果只购买了产品而没有人来实施和开发，项目不可能做好。
14）加强公司ERP项目核心人员的培训和培养
客户方核心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样无论对客户方人员的成长及后续的维护都是有好处的。
15）基层操作人员的培训培训再培训
公司ERP基层操作人员经常反馈的问题是产品不好用。为什么不好用呢，无非是操作习惯的变更和操作方法的问题。所以培训一定要贯穿项目实施的始终，改变操作员的习惯，认知我们的产品为企业带来的好处，不能用局限的眼光来看待产品。
公司ERP老板管家软件不需要进行二次开发，在使用过程中随时可以进行升级和改进，以适应企业的发展。老板管家软件会降一些适合企业的科学的管理模式融入到企业中去，提升企业的管理，促进企业的发展，实现企业的辉煌。
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今日搜狐热点一套真正的ERP系统应该是什么样子？
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一套真正的ERP系统应该是什么样子？
文/吴学强任何企业要想把ERP实施好用好，首先一定要搞清楚，一套真正的ERP系统应该是什么样子。咱们不能买一辆自行车或者摩托车回来，然后逢人就说我也有车了，此车非彼车也，我们常说的车，应该主要指有四个轮的车子。企业也是一样，不能说上了一套管理软件，就说已经用上了ERP，也许实际上还差很远呢。见过很多企业的所谓ERP系统，还真的也就是自行车或者摩托车的水准，最多是三轮车，不能不说是很遗憾的一件事情。这篇文章就来跟大家聊聊，一套真正的ERP系统应该是什么样子，应该能够实现哪些功能，或者说应该能帮企业做好哪些事情。说到一套ERP系统应该包括哪些功能，我们就不得不提到一本书，这本书的英文名叫《MRPII Standard System》（见上图），直译过来就是《MRPII标准系统》，上面的这张图片是拿我手头的这本书拍的。从这张图片可以看出，这本书是Oliver Wight出版社出版的。大家可能对Oliver Wight不是很了解，这里简单介绍一下。在上个世纪的六十年代早期，MRP开始在美国出现，这段时间有两个先驱性的人物，一个就是这里说的Oliver Wight，另一个就是奥列基（Joe Orlicky）。美国有一本很经典的关于MRP的书，书名叫《Orlicky’s Material Requirements Planning》，这本书的第一版就是奥列基在1974年写的，2011年的时候更新到了第三版，目前我正在翻译这个第三版。美国人这方面做得很好，尤其是搞ERP的，一般都是搞ERP很多年了，才会写一本书出来，然后就是不断地更新完善这本书。回到主题，虽然编写《MRPII标准系统》这本书的人不是Oliver Wight本人，但是这两位作者都是Oliver Wight公司的人，也是当时顶尖的MRPII专家。Oliver Wight公司主要是一个培训咨询公司，因为Oliver Wight在MRP乃至MRPII方面的权威性，所以有很多企业会请Oliver Wight公司的人去评估一下，看看自己企业用的MRPII系统在功能上是否完善，可惜我们国家就没有这方面的权威评估机构。做了多年的评估之后，也接触了很多成功应用MRPII 的企业，于是Oliver Wight公司就组织编写了这本书，认为一套成熟的MRPII系统，应该包括书里所说的这些功能，就好像对于一个制造企业来说，通常会有计划、采购、生产、销售、仓库以及财务等基本职能一样。实际上，Oliver Wight首先在1976年就提出了标准系统的概念并奠定了一个基础，然后就不断地更新，不断地完善，甚至到了八十年代的时候，把及时制生产（JIT）的内容都整合进来了，我手头的这本就是最后成书于1989年的那个版本。这本书当然现在是很难买到了，估计在美国亚马逊也不一定能买得到，毕竟年代太久了。我手头的这本是一个复印本，是ERP业界的老前辈陈启申老师，在几年前特意复印了一份并且装订好送给我的。陈老师手头的也是一个复印本，好像是陈老师去国家图书馆借阅这本书的时候，特意复印下来的。无疑这本书是很宝贵的一份资料，只可惜很多人是看不到这份资料了。刚才也说了，这本书从1976年开始到1989年，中间经历了十几年的时间，也正是从MRP发展到MRPII的十几年，所以这本书应该是描述MRPII的功能比较权威的一本书，或者说一套好的MRPII 系统就应该具备这些功能。但是在《MRPII标准系统》这本书之后，再也没有人写一本《ERP标准系统》的书。为什么没有人写呢？我想一个主要原因是到了九十年代，ERP开始百花齐放百家争鸣，要想写一本《ERP标准系统》确实是很有难度的，毕竟众口难调。但是有一点应该可以肯定，那就是在一套成熟的ERP系统里面，一般会内置一套功能完善的MRPII系统，或者说成熟的ERP系统，是从MRPII扩展而来的。那么一套真正的ERP系统应该是什么样子的呢？最有说服力的应该是上面的这本《ERP:Making It Happen》里面所描述的。这本书是美国2001年出版的，在国内也有很多业内人士推荐这本书，我看的第一本英文ERP书籍就是这本书。在《ERP :Make It Happen》这本书的开头，作者强调了一个很重要的观念，“ERP is not software”，即ERP不是软件。为什么ERP不是软件呢？如果现在还不是很理解的话，大家可以自己带着这个问题去思考，说不定哪天就会恍然大悟。书作者在系统探讨ERP的实施方法之前，特意明确了ERP的定义，也就是告诉读者，他们接下来要讨论的ERP是一套什么样的系统。为了帮助读者更好地理解ERP的定义，书作者把ERP与ES做了一个对比，ES就是Enterprise System 或者Enterprise Software，也就是企业级系统或者是企业级软件，应该跟我们经常说的MIS系统差不多。ERP和ES有什么区别呢？书里面提供了下面的这张图。这个图一共有三栏，下面我把它们翻译出来。1）左边栏是ERP有但是不包含在ES里面的功能：2）中间栏是ERP和ES都有的功能：3）右边栏是ES有但是不包含在ERP里面的功能：大家如果对一套真正的ERP系统感兴趣的话，应该仔细研究一下上面这张图。通过这张对比图，我们就能看得很清楚，在书作者的分类里面，哪些是ERP的范畴，哪些是ES要做的事情。从另一个角度也可以帮我们理解，什么样的系统可以称之为ERP系统，什么样的系统是不能称之为ERP系统的。我们经常说的财务加进销存，好像大部分功能都不在ERP的范围里面。在ERP的功能模块里面，出现最多的字眼是什么？就是计划。大家记住一点，ERP的所有计划工作都是围绕两个东西来展开的，一个是物料，一个是产能。简单来说，计划主要有三个核心的层次，上面是销售与运作规划即S&OP，中间是主计划即MPS，然后是物料需求计划即MRP。S&OP针对产品系列或者产品族；MPS主要处理独立需求物料，通常是最终产品；而MRP主要处理相关需求物料，通常是生产组装一个最终产品所需要的那些物料。在能力计划方面，粗能力计划与MPS对应，细能力计划与MRP对应。所以从MRP到ERP，最后一个字母都是“P”是有原因的，它们最核心的功能，都是为了帮企业做好计划，包括物料计划和产能计划。现在大家应该很清楚，什么样的系统是ERP系统，什么样的系统不是ERP系统了吧。当然目前在我们国内，ERP这个说法已经是说烂了，失去本意了，一个人花几个月时间开发一套几千块钱的系统也叫ERP系统。有些软件公司，开发了一套管理系统，然后就开始吹嘘他们的ERP系统是多么的厉害，或者吹嘘他们公司的ERP系统是100%地实施成功，这些都是浑水摸鱼的说法，忽悠那些不懂ERP的客户而已。我问过很多人，请他们描述一下他们心中的ERP是什么样子，基本上90%的人对ERP核心功能框架的理解是有很大偏差的，他们心中的ERP并不是真正的ERP，而是一套“伪ERP”。所以我们在网上看一些关于ERP的文章的时候，首先要判断一下，这篇文章是基于一套真正的ERP系统来写的吗？如果不是的话，那就要小心了，千万不要被书里面的观点误导。比如很多人说，我们的ERP系统可以一个月实施完，很明显他或者她说的就不是一套真正的ERP。最近电子工业出版社出版了一本书，这本书的中译名叫《掌控你的ERP命运》，这是一本站在企业角度探讨ERP实施方法的书。有些朋友看了以后就问我说，“吴老师，ERP实施有书里面说的那么多事情吗？”我通常是这样回答的，如果企业是实施一套真正的ERP系统，并且还要实施好用好，那就确实需要按部就班，把书里面所说的那些该做的事情都做好，如果不那样去做，那就是在自找麻烦。如果企业实施的是一套伪ERP系统，那确实没必要按书里说的去做，毕竟骑好摩托车还是比较简单的，如果要学开小轿车的话，那就得去驾校按部就班地学，一项也不能少。
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