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弗雷德·菲德勒
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弗雷德·菲德勒简介
　　弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。
　　弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。
　　他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了"权变领导理论"，他的研究开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。菲德勒的理论对尔后领导学和管理学的发展产生了重要影响。
影响世界进程的100位管理大师
1．亚当·斯密（Adam Smith，）：
2．罗伯特·欧文（Robert Owen，）
3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，）
4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor，）
5．卡尔·巴思（Carl G. Barth，）
6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，）
7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth，）
8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，）
9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，）
10．莫里斯·库克（Morris Cooke，）
11．亨利·法约尔（Henry Fayol，）
12．马克斯·韦伯（Max Weber，）
13．林德尔·厄威克（Lyndall F. Urwick，）
14．卢瑟·古利克（Luther H. Gulick，）
15．玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett，1868－l933）
16．雨果·孟斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863－l9l6）
17．乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，）
18．弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger，）
19．赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）
20．亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908－l970）
21．克莱顿·阿尔德佛（Clayton Alderfer）
22．戴维·麦克利兰（David McClelland）
23．道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor，年）
24．约翰·莫尔斯（John Morse）
25．威廉·奥奇（William G. Ouchi）
26．克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）
27．库尔特·勒温（Kurt Lewin，1890 - 1947）
28．利兰·布雷德福（Leland Bradfurd）
29．伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（B. F. Skinner）
30．阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）
31．莱曼·波特（Lyman Porter）
32．维克托·弗鲁姆（Victor H. Vroom）
33．弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）
34．斯塔西·亚当斯（J. Stacy. Adams）
35．哈罗德·凯利（Harold H. Kelley）
36．哈罗德·孔茨（Harold koontz，）
37．切斯特·巴纳德（Chester Barnard，）
38．斯坦利·西肖尔（Stanley E. Seashore）
39．罗伯特·坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）
40．俄亥俄州立大学研究小组
41．伦西斯·利克特（Rensis Likert）（密执安研究）
42．罗伯特·布莱克（Robert R. Blake）
43．弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）
44．罗伯特·豪斯（Robert J House）
45．保罗·赫塞（Paul Hersey）
46．理查德·约翰逊（Richard A. Johnson）
47．弗里蒙特·卡斯特（Fremont E. Kast）
48．詹姆斯·罗森茨韦克（James E. Rosenzweig）
49．詹姆斯·米勒（James Grier Miller）
50．梅萨·罗维奇（M. Mesarovie）
51．彼得·德鲁克（Peter Drucker）
52．欧内斯特·戴尔（Ernest Dale）
53．威廉·纽曼（William Newman）
54．艾尔弗雷德·P·斯隆（Alfred P.Sloan）
55．保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）
56．弗雷德·卢桑斯（Fred Luthars）
57．琼·伍德沃德（英国，Joan Woodward）
58．亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
59．埃尔伍德·斯潘塞·伯法（Elwood Spencer Buffa）
60．W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）
61．约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）
62．戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）
63．詹姆士·钱皮（James Champy）
64．马文·鲍尔（Marvin Bower）
65．大前研一（Kenichi Ohmae）
66．汤姆·彼得斯（Tom Peters）
67．布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）
68．亨利·福特（Henry Ford）
69．小托马斯·沃森（Thomas Watson Jr.）
70．戴维·帕卡德（David Packard）
71．盛田昭夫（Akito Morita）
72．松下幸之助（Konosuke Matsushita）
73．罗伯特·汤赛德（Robert Townsend）
74．哈罗德·杰宁（Harold Geneen）
75．伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）
76．迈克尔·波特（Michael Porter）
77．加里·哈默尔（Gary Hamel）
78．理查德·帕斯卡尔（RiChard Pascale）
79．罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss kanter）
80．查尔斯·汉迪（Charles Handy）
81．艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred Chandler）
82．苏曼特拉·戈沙尔（Sumantra Ghoshal）
83．彼得·圣吉（Peter Senge）
84．吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）
85．冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）
86．艾德佳·沙因（Edgar Schein）
87．埃里奥特·杰奎斯（Elliott Jaques）
88．阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）
89．约翰·奈斯比特（John Naisitt）
90．玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett）
91．沃伦·本尼斯（Warren Bennis）
92．劳伦斯·彼得（Laurence Peter）
93．西奥多·莱维特（Theodore Levitt）
94．菲利普·科特勒（Philip Kotler）
95．杰伊·洛希（Jay W. Lorsch）
96．爱德华·劳勒（Edward Lawler）
97．沃伦·施密特（Warren H. Schmidt）
98．简·莫顿（Jane S. Mouton）
99．特伦斯·米切尔（Terence R. Mitchell）
100．肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）
弗雷德·菲德勒的管理思想
　　当人们的研究还停留在领导发生学和领导形态学的范畴时，当人们的注意力还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更 重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。
　　为了得到好的经理人员，传统办法是依靠招聘、选拔和培训。菲德勒指出，依靠培训使领导者的个性适合管理工作的需求，这种做法从来没有取得过真正的成功。相 比之下，改变组织环境即领导者所处的工作环境中的各种因素，要比改变人的性格特征和作风容易得多。我们应当尝试着变换工作环境使之适合人的风格，而不是硬让人的个性去适合工作的要求。
　　企业中的领导职务要求人们具有极强的适应性，而合格的、胜任的企业领导人员变得越来越难找了。 过去有一个时期，到处似乎都能发现所谓“天生的领导者”，他们素质极佳，前程远大，而且人数众多，可以信手拈来，可惜这种惬意的事情已经—去不复返了。企 业界必须抓住现有的领导人才，像使用厂房、设备那样尽可能有效地发挥他们的作用。比如说，企业界的财务专家，高级科研开发人员，管理生产的天才，这些人很 可能是不可或缺而又不可替代的。他们承担着领导责任，不可能一夜之间找到或训练出代替他们的人选，而且他们也不甘愿充当二把手的角色。如果这些人的领导风 格与工作环境的要求不相符，恐怕只能改变工作环境去适合他们的领导方式。
菲德勒的权变领导思想
　　菲德勒的权变领导思想试图阐明的就是如何去修改和变化工作环境以使其具有适用性。事实证明，在某些环境条件下专制式的领导者工作起来效率高，而在另一些环境中民主型的领导者工作起来得心应手，在任何一种环境中我们都有可能改变那些与领导者固有风格相抵触的客观因素条件。如果一个组织的最高层领导者明白这种 可能性，他便可以为他的中层经理设计出适合他们各自风格的工作环境，从而提高领导效率。
　　如何确定环境对管理者的有利程度?怎么改善那些与领导者风格相抵触的环境因素?如何才能设计出适合领导者风格的环境?这些都作为管理者亟待解决的问题。
　　菲德勒的研究结果表明，专制型的领导在篮球队、勘探队、平炉车间以及企业管理人员的群体中工作得很出色；在决策集体和各种创造性的工作群体中，只要领导者 能和下属维持友好关系，则民主型的领导更容易做出成绩。事实上，适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只是在一定的环境中 才可能获得最好的效果。一位在某种环境中能取得成效的领导者(或一种领导风格)，在另一种环境中就不那么有效。因此，必须研究各种环境的特点，而组织环境 的分类又取决于多种环境因素，长期研究的结果说明，三类主要的环境因素条件决定了几乎所有特定环境所适用的领导风格。这三种因素是：
　　1．领导者与下属的关系
　　2．任务结构
　　3．职位权力
　　菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
　　菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
　　菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（ lpc）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 1－8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（lpc得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用lpc问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。
　　不同环境条件要求不同的领导风格。这一论断与人们日常生活的经验是相符的。当群体成员非常信任和尊重领导者时，他们需要的是领导者的指导和帮助。很难想象一位飞行经验丰富的机长当他的飞机即将离地升空时，却回过头来询问他的助手们“飞机起飞前还要检查什么仪器吗?”显然这时不需要民主型地 征求意见，而需要以工作为中心的简单明了的命令。另一方面，如果有一个由志愿人员组成的委员会，主席本来就不受大家欢迎，他还问与会者想做什么，那么每个 人都会告诉他自己想回家，所以这时也不需要民主型的领导，而需要以工作任务为中心的领导。与此相反，在计划委员会和科研单位中领导者的类型则一般以民主型 的为好，因为只有维持群体内的自由民主气氛，才能引发不同意见的交锋和讨论，否则会压制这种讨论，无法发挥群体成员的潜能。
　　环境不是一成不变的，当环境因素发生变化时，与之相适应的领导风格也会发生变化。因此即使一个管理者的领导方式与环境的要求一致，即使现在工作顺利，也不意味着他就永远适合于做这个工作，除非他的风格也随环境的要求而变化。
　　比如在一个工作程度很清楚明确的企业，领导者受职工信赖并精明强干，以往工作成绩显著，突然企业面临危机，于是经理便会把顾问们请来商量对策。过去在顺利 时经理只需要下达命令就行了，是专制型的领导。而他和顾问们一起开会时便需要和谐气氛，必须当民主型的领导。这一过程实际上就是领导风格随环境变化而变化 的例子。
　　在研究开发计划部门中，人际关系好，并且宽容的领导者为下属创造一种自由发表意见和观点的气氛，使人们相互启发， 充分发挥出潜能。著名的“神仙会”式自由讨论实质上是把这种工作方式制度化的产物。计划制订出来以后，工作环境变得高度结构化，领导也转变为“以工作任务 为中心”的方式，下达的是具体的、程序化的指令，职工只需要按命令行事即可。这也是一个领导方式随环境变化的例子。
　　通过以上论述，我们可以得到以下提示：依靠招聘和培训管理人员来适合工作环境要求不是好办法。现在各企业都在设法吸引那些经过良好训练而且有丰富经验的人充当领导，这些人绝大多数都是些专家而且年事已高，他们的才智已经很难再有所发展，企业今后是不能依靠这些技术专家的。
　　企业可以把人员培训成具备一定风格的经理，但是这种培训很困难，而且成本高、时间长。与之相比，按照经理人员自己固有的领导风格，分配他们担任适当的工作，要比让他们改变自己的作风以适应工作容易得多。
　　企业的最高领导人应当学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境里去工作。每种具体环境需要什么样的领导风格，取决 于环境对领导者的有利程度，而这种有利程度又由若干环境因素决定。如领导者与职工的关系，群体成员的经历是否类似，工作任务是否明确，领导对下属是否了 解，等等。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易得多。
　　菲德勒的权变领导思想远远超越了传统的选拔和培训领导人员的观念。它所强调的是，组织变革(即改变组织环境)可能成为一种非常有用的工具，使得管理阶层的领导潜能得以更充分地利用和发挥。
　　弗雷德·菲德勒的思想主要作用是将管理理论有效地指导管理实践，它在管理理论与实践之间成功地架起了一座桥梁。它反对不顾具体的外部环境而一味追求最好的管理方法，寻求万能模式的教条主义，强调要针对不同的具体条件，采用不同的组织结构领导模式及其他的管理技术等。管理要把环境作为管理理论的重要组成部 分，要求企业各方面活动要服从环境的要求，领导者的行为尤要如此。
弗雷德·菲德勒的主要著作
　　他的主要著作和论文包括
《一种领导效能理论》（1967）
《让工作适应管理者》 （1965）
《权变模型一领导效用的新方向》（1974）
《领导游戏：人与环境的匹配》等。
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他们在行政管理方面进行了广泛的研究并提出了达到组织目标的一般原则，如：分工、协调、授权、控制幅度等组织原则，古利克和厄威克的思想主要来源于泰勒和法约尔的著作，他们不仅深化了古典组织理论的研究内容，而且还使这一学科的研究系统化而更具理论高度，因而他们在1937年共同编著的《行政科学论文集》一书被视为行政理论发展史上的一个重要的里程碑。古典行政理论最为关注的是关于行政的效率和成本，并把它们视为行政管理应获得的两个基本价值，因而对各类组织的职能、原则等方面都有精细的研究并被标榜为其结论具有普遍性，但古典理论严重忽视了组织中人的重要性，这一局限性很快暴露并被后来的&行为主义&所修正。行为理论学派的先驱是玛丽&帕克&福利特（Mary Parker Follett）小姐，她是一名从政治科学家转变而来的管理哲学家，主要关注于对管理和行政的心理方面的研究，尤其重视组织中个体的情绪对其心理及行为的影响；而埃尔顿&梅奥（Elton Mayo）通过对组织中个体士气、工作环境及工作效率等进行广泛的研究后发现人类群体对其行为的重要影响，证实了&非正式组织&的存在，进而建立了他的&人际关系理论&，这一划时代的研究方法开了多学科研究一个问题的先河并促进了行为科学的进一步发展。后期的行为科学主要是以人类心理活动的研究结论为其理论的基础，形成了激励、个体行为及团体动力等研究方向，产生了一些著名的观点及代表人物，如：亚伯拉罕&马斯洛（Abraham H&Maslow）的需要层次理论、道格拉斯&麦格雷戈（Douglas Mcgregor）的人性假设理论、克里斯&阿吉里斯（Chivis Argeles）的权威理论、弗雷德里克&赫茨伯格（Frederick Herzberg）的激励保健理论、切斯特&巴纳德（Chester Inving Barnard）的组织行为理论及伦西斯&利克特（Rensis Likert）的领导方式理论等， 这些理论从不同的角度去探讨个体及团体的行为从而也从不同的方面在影响和形成行政理论。简要地说，行政理论一直是在两个方向上在发展，第一个方向是围绕着有关行政活动的制度安排如组织职能、组织结构、组织活动内容及组织活动联系等方面展开研究，而第二个方向则是围绕着组织中的人在社会、政治、心理、经济乃至生理等方面而展开探索，前者的研究产生了古典组织理论，而后者的探索则形成了行为科学，它们共同影响了行政理论的发展并构成了行政理论的重要内容，而后斯的行政理论学者如弗雷德&里格斯（Fred W&Riggs ）及耶赫兹凯尔&德诺尔（YehezkelDror）等也对行政学领域作出重要贡献，但其思想观念并没有革命性的突破，只是在研究方法和手段上吸收借鉴了其它学科的一些最新研究成果。　　　　二如前所述，现行占主导地位的行政理论就其渊源上看主要是来自西方尤其是美国，因而西方文化对现代行政理论的发展有决定性的影响。中世纪以前，东西文化其实没有太大的根本性分歧和冲突，西方的君权神授观念与东方的朕即法律思想如出一辙，保证了东西方文化在主体特征上的一致性，从十四世纪开始首先在意大利出现了一种与教会和宗教没有直接必然联系的世俗的新文化，即人文主义文化，由于人们&痛切地感触到当时占统治地位的封建制度的不公平及这种制度下的教会经院哲学文化的贫乏&（注：［苏］B.B.索柯洛夫：《文艺复兴时期哲学概论》，北京大学出版社1983年版第7页。）， 开始反叛&占统治地位的封建制度，以及把封建制度神圣化了的教会，连同它所特有的禁欲主义道德&（注：［苏］B.B.索柯洛夫：《文艺复兴时期哲学概论》，北京大学出版社1983年版第7页。），他们特别强调个人的利益和权利， 这种文化形成了西方人在诗歌、文艺、科学、哲学等方面所反映出来的追求个性发展、到行为科学对人的高度重视不仅是一种时间观念上的学术进步，也是一种理论发展的必然趋势。而在东方，其文化中的价值观更多的偏向于团体的利益而淡簿个人权利的意识，也就是说东方人是在社会的认同中寻找归属感和安全感，就是个人的成功也是为了&光宗耀祖&的家族荣誉，而这种归属感和认同感在一个稳定的等级社会中就能获得，因而东文文化排斥反抗、冒险和激进的思想而最大程度地尊重长者、经验、权威和传统价值观。东方古代的行政体制是以君权为中心建立起来的权力完善的行政体制，没有形成行政理论的宽松氛围和土壤，因而其文化不仅不能促成较为系统的行政理论的产生和发展，而且在一定程序上还对来自于西方的现行行政理论作出修正，影响其理论在东方文化背景下的普遍适用性，至少在下面几个方面西方社会所认定的行政原理和准则在东方文化环境中其适用性就值得分析和探讨。(转载请注明网络来源:政治学论文网)TAG标签： 权威 授权 分析 管理 组织 行政 研究 文化 发展 理论&&&&1、对权威的认同。由于受人文主义思想的影响， 西方行政理论在对权威的分析探讨中对人性有充分的考虑和重视，古典行政理论学派中的韦伯在论述权威时最为推崇的是合法的权威，他把权威分为依靠神奇的力量和超常天赋品质而获得的神授权威、由世袭和习惯所赋予的传统权威和由合法程序所产生的合法权威，它们分别靠神授权力、社会习惯和组织认同的&法律&来维持其权威的存在，就是在高度重视组织原则而忽视人的感情因素的韦伯看来，权威的贯彻是机构，而这个机构还必须受制于组织全体成员所认定的规则，这里并没有把权威置于组织个体之上。行为主义的先驱福莱特在对权威的分析中自然更关注人，信奉在权威的运用中只由事实控制而不由个人来控制，强调权威的实施只能根据每种形势的事实来确定而不是上级控制下级，对组织中的权威提出了挑战和质疑，后来，巴纳德在构建自己的权威理论时更是充分地关注组织中人的感受，把研究重点放在了权威被&接受&的条件分析上，以致于&接受&概念成为其权威理论的基础。出于对传统的行政理论家只强调权威结构不注重人的感情的批判，阿吉里斯否定了人们可以被权威系统激励的论断，认为被忽视的典型的职员对组织及其目标是持敌对的、气恼的和否定态度的，强调成员之所以被激励的最根本原因在于自我实现的潜能。很显然，西方行政理论对权威的认识有一种贬低对权威和弘扬组织中人的个性的倾向，这对限制组织中的权威滥用、激发组织中个体的工作热情和创造性无疑起到了积极作用；但在东方文化的背景下，这一原则的普遍适用性受到了挑战。东方文化历来不鼓励人的个性发展，因而东方人有着较强的家庭观念及团体意识，为了顾全大局和维护团体利益，同时也满足自身对归属感和安全感的需要，个体往往并不强烈反对组织中的权威，一旦失去了权威的控制，获得了充分的自由，反而还会因归属感、社会认同得不到满足觉得不安全而手足无措，因而在东方文化背景中以更为民主的方式去运作权威未必会有满意的效果。2、授权。 授权的观念产生于古典组织理论对管理机构研究的成果，随着组织规模的扩大，管理层次必然增加，为了保证管理者尤其是高级管理人员有充分的时间和精力担负起其职位所赋予的职责，高级管理人员必须对例行公事的事项实行授权，让下层管理人员拥有一定权力并担负一定责任，而高级管理人员保留对例外事项（通常也是重要事项）的决策权和监督权。古典组织理论把授权视为一条重要的原则，不仅对授权的条件进行了分析，而且对授权的方式也进行了研究，提出了向上授权（即下级把属于本身的职权授予上级）的概念，拓宽了授权的思路。根据厄威克的研究，如果下级人员的人数呈算术级数增长，那么需要上级加以注意的交叉与结合的关系则同时呈几何级数递增，显然，为了使一个组织有效地运作，在组织中规定各项管理人员的控制幅度和实行授权就非常必要，在古典行政理论中，向下授权是得到鼓励的，而向上的授权受到限制，因为向上授权会干扰高层管理人员实行例外管理原则，因此韦伯认定任务明确、等级分明为理想组织的特征。但在东方文化环境下，组织个体普遍丧失了独立思考和行事的权力、兴趣乃至能力，权力完整是高层管理人员在行政实践中追求的目标，向下授权多半是出于权力延伸和贯彻统一意志的需要而并非出于例外管理的考虑，因此向下授权受到限制而向上授权得到鼓励，或出于对承担责任的顾虑，或出于请示、汇报以及对领导尊重的考虑，各级管理人员不同程度地存在向上授权的习惯，而这样一种行政体制确实也在应付有时间压力的环境和管理庞大的组织等方面发挥了高效快速的行政效果。并非是向下授权就一定优于向上授权或相反，也并非是西方的文化就一定优于东方的文化或相反，但授权的使用必须与组织所在环境的文化背景相符合，正如澳大利亚La Trobe 大学的Mohan Thite　博士所说：&在授权这样一个概念受到赞许时，有必要在亚洲这个范围内做些广泛的、长时间的基础工作。几个世纪以来，亚洲人是在这样一个环境中培养起来的，即管理阶层制订规则，雇员服从。&（注：转引自［澳］Nohan Thite 《 Cross&Cultural Analysis of　Management　Trends　from　an　Asian Perspective》第三届中澳国际学术交流会论文。）3、需要层次理论。 需要层次理论是马斯洛在对人们的需求重要性进行排序时提出的一个对人的激励顺序，它已成为行为科学中的一个著名观念，按其重要性，人们的追求顺序依次为生理需要、社会需要和自我发展的需要，这一理论得到了普遍的认同，也在激励实践中发挥了重要的作用。但在不同的文化背景下，人们的追求顺序有时也会表现出整体的例外，日本在第二次世界大战后期组织了神风敢死队以自杀方式对抗美军，这是典型的为了团体利益而牺牲自我的行为，这是作为一种组织行为而集体打破了马斯洛需要层次理论的追求顺序。一般而言，在对维持生存的生理需求的追求方面人类应该是一致的，但在满足基本生存条件后，西方民族更多注重追求个性发展，而东方民族更渴望得到社会认同而放弃个性培养，前者把自我实现视为生活的目标，后者把社会情感的满足视为人生的成功，这里显示出在不同文化背景下对需要层次理论有不同的理解和认识。4、工作丰富化。工作丰富化是本世纪60 年代普遍应用于管理工作中的一种新型的劳动组织方式，它的兴起来自于赫茨伯格激励保健理论对激励因素的分析，赫茨伯格认为，在马斯洛的需求体系中只有较高层次的需求如自我实现、自我发展、尊重等对组织成员有激励作用，而低层次的需求如基本的生理和安全需要并不对人构成激励的影响，只是对激励起稳定的作用，换句话说，低层次需求的满足只能保证激励机制的正常运行，但并不能带来额外的激励作用，只有高层次需求的满足才会对组织成员产生真正的激励，因此，为了解决组织成员因过度的分工和专业化所引起的工作兴趣丧失问题，使得组织成员在长期稳定的工作中获得更为有趣和更有挑战性的工作，可以增加丰富的工作项目以满足组织成员的个性发展需要。很显然，工作丰富化的目的在于给组织成员更多的自主权，增强其责任感并激发他们的个人成就感和创造力，并使他们的个人需要尤其是自我实现的需要得到满足。但是，在东方文化背景下，组织成员并不过多地看重个性发展的价值，以满足组织成员个性为出发点的工作丰富化对东方民族未必会有吸引力，如果不违背其自身的价值观和兴趣，东方民族还乐意接受一个现成的权威和组织目标，即使条件成熟，自我实现也不是每个人的首选目标，而是由权威所带来的纪律、次序及安全感，由组织所提供的归属感为东方人所珍视，因而，工作丰富化反而会让东方民族无所适从。(转载请注明网络来源:政治学论文网)TAG标签： 权威 授权 分析 管理 组织 行政 研究 文化 发展 理论&&&&&&　　　　三从上面的分析中可以得到一个基本认识：任何一个即便是被认为最权威和成功的行政理论其应用的普遍性都是值得认真思考和严谨对待的。通过前面所作的东方文化对行政理论一些原则产生影响的初步分析，可以认为不同的文化背景对理论有选择性。关于行政理论中的跨文化分析，里格斯曾有过一些思考，他用一种跨文化和跨国度的比较方法进行行政研究，使其成为比较公共行政学领域的先驱，但里格斯更多的是从历史的角度去探讨不同社会发展阶段对行政理论及实践的制约，对涉及文化的分析并不多，但无论怎样，他在阐述一个道理，即行政理论并非是在任何条件和形势下都具有同等的理论效力，其理论实践的实际效果还受制于一些因素。70年代后， 美国的管理学家唐&赫尔里格尔（DonHellriegel）在用权变理论来分析组织结构时针对组织所处不同环境尤其是市场经济环境不同提出了四种应对的组织结构，赫尔里格尔能超越古典组织理论对组织认识持封闭、僵化的观点，在于他以发展变化的眼光去审视组织结构，虽然没有涉及到文化，但这种权变的思维很有启发性。本文仅只是从不同文化的角度去审视行政理论的普遍适用性，并不是想把文化因素上升为对行政理论产生影响的唯一决定因素，但公正的说，文化是一个重要的因素。随着科学技术的进步，世界变得越来越小，如今商业已经国际化了，但文化国际化的趋势还难以预见，正如李约瑟所指出的：&除了科技以外，其它文化的成果是没有普遍性的&，而不同文化的共存使得我们无法回避理论与文化衔接的问题，本文无意去探讨不同文化和理论的优劣，也并不认为不同文化背景下有发展不同行政理论的必要性，但本文必须指出，在当今文化呈多元性共存的社会里，行政理论的建设和实践必须充分重视文化的影响。 &(转载请注明网络来源:政治学论文网)TAG标签： 权威 授权 分析 管理 组织 行政 研究 文化 发展 理论（）&&&&&
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