SAP汽车零部件方案在联合汽车中的应用
　作者: 王晓东　编辑:
　　【IT168现场报道】2013 SAP中国商业同略会(2013 SAP China SHIRE)于11月20日至21日在北京国家会议中心隆重召开。作为全球企业应用软件领导者, SAP持续深化&中国发展计划&，以&转型与发展：重塑无限可能&为主题，在中国举办这一SAP全球最高级别的商业盛会。大会期间，SAP客户、潜在客户、合作伙伴，乃至中国整个商业生态系统又将近距离多层面交流，与SAP共同探讨如何利用创新的思维和经营模式，促进中国企业、行业以及经济的成功转型，助推中国经济和社会的健康可持续发展。▲　　在一场分论坛的演讲中，来自联合汽车电子信息技术总监赵超女士为我们分享了《SAP汽车零部件方案在联合汽车电子的应用》，去详细介绍了联合汽车电子将分享其应用SAP汽车零部件行业解决方案的成功经验，以及对未来企业发展方向的思考。▲联合汽车电子信息技术总监赵超女士　　关于联合汽车，赵超女士介绍说，其是由两家公司投资建立而成。一是中联汽车电子有限公司(由上海汽车集团股份有限公司等国内八家企业联合投资，为生产和经营车用电子设备而组建的大型国资有限公司)，二是罗伯特 博士有限公司(全球500强企业之一，德国著名的精密仪器、汽车零部件、电工工具和电子产品制造商)。　　据了解，目前联合汽车的核心产品主要有三大类，分别是系统和匹配技术，例如空气管理系统、控制器和、变速箱控制及零部件等;另一类是车身电子解决方案，例如集中式车身控制、分布式车身控制器、发动机防盗控制器等;最后是一些电力驱动。　　目前，联合汽车电子有限公司目前在中国有6个生产基地，包括上海、芜湖、柳州、重庆、西安以及无锡，其客户也主要是国内的汽车制造商，比如长城汽车、力帆汽车、长安汽车、东风日产、北汽福田等等。　　对于公司的这些种种架构，赵超女士表示，&相比来说，我们公司的IT系统所面临的挑战和问题，还是比较多的。在做IT的时候，我们也并不是说要处理某一方面的问题，或某一方面的需求是最强烈的，可能你会发现，我们的IT架构就如同&麻雀虽小五脏俱全&&。　　&作为联合汽车电子有限公司，我们是做非常传统的B2B业务。可能有人会想，汽车在IT方面取得了很多创新，但是我们整个公司主营的还是制造业，同时，在目前新兴市场的影响下，也面临了很多挑战。&赵超女士介绍说。　　在这种情况下，联合汽车在IT方面是如何做的呢?&其实在很多情况下，我们都会以用户需求为中心，但如今，当你一直从用户需求出发，会发现更多的问题。因为，往往很多时候，需求和出来的产品并不是一直的。&　　此外，很多时候，我们碰到的问题还有解决方案，但仍有一些问题是无解的。&比如文档需求，在2005年的时候，我们的用户要做知识产权的保护，当然，这同时也是我们公司的一个需求。这里面就出现了一个巨大的矛盾，一方面，领导们希望它是保密的，就像可口可乐的秘方，只有几个人知道;另一方面，用户们又希望它是开放的， 我可以在开放的网络上找到它。&据悉，联合汽车在IT方面，目前的主要思路是：以系统为中心(或者说以应用为核心)，转型到以架构为核心。　　IT行业有一句老话，&当你碰到问题的时候，你再分一层。&赵超表示，很多时候，我们需要把同质化的东西放在一起，这样才能最大限度的发挥IT的作用。如果你让它处理不同的东西，这就会很麻烦。
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IT168企业级SAP成本会计
一直以来就惦记着应当多写一些工作日志或是工作总结。去年写过一些，其中有一篇是关于我厂（商用车总装配厂）成本核算流程的。当时写这篇文章有很大的原因还是因为财务管理部一位同事向我询问成本差异的事，而这一块是我刚刚接触的工作，之前有好多的内容一直没有弄明白。写完了这篇文章也才算是对自己从事了几个月的工作有了全面系统的认识。
现在工作又过去了三个月。最近几个月的工作基本上是自己独立完成的。由于财务工作有周期性，比如周个月，每季度，每一年，总是有很多程序化了的工作去完成：比方说作月结，出具财务会计报表和提交报表。所以在基层的单位工作一年，便可以大体上了解一般企业（或工厂）机构设置、财务机构的设置与岗位设置、各岗位的分工和职责和一般的业务处理流程。但事实上，仅仅在工厂这个层面的了解还只是起步；在目前公司的体系下，工厂只是作为非法人单位，其职责是执行生产计划装配产品车辆。要想使自己的工作更加有效，就必须去设法从整个公司（商用车公司）的层面考虑问题。因此，首先要努力了解整个商用车公司的经营状况和财务状况；这样才能够将自己所学到的会计和财务理论知识与实践更深刻和全面地结合起来；也才能够进一步提高自己的洞察力，对于公司各个层面、各个部门的工作做出积极、有效的评价和建议。
从事成本会计工作将近九个月，总体来讲是我的工作内容是比较固定的；但是随着财务业务流程的变化，工作内容有一些演变。可能是因为国有大企业，尾大不掉的缘故，想在短的时间里观察到制度、流程和绩效上的改变是很困难的。就财务方面来讲，业务流程上或多或少有一些变化，对我自身的影响来讲，这种变化减轻了我的工作量。
一、总装配厂业务和财务部门
商用车总装配厂财务部门的主要职责是负责总装配厂这个非法人单位的财务会计核算和财务会计报告，此处还有与厂业务部门协作进行的数据维护与管理。作为财务会计总部驻厂的派出机构，也是2006年发生的机构变革。在那之前财务部门作为工厂的下级单位，工资和人事上都直属于工厂。
总装配厂财务部门的岗位有：科长、预算管理和费用审批、出纳、费用（制造费用和管理费用、物流费用）、工资、原材料与增值税、关联交易与往来、固定资产与零件主数据维护、成本和整车主数据维护、凭证保管等。由于总装配厂目前业务比较单一，2006年剥离了座椅车间（现为李尔汽车座椅公司），处置了充电车间，只剩下整车装配和调试两块业务。因此相对于有外销的车架厂、车身厂和发动机厂，以及有整车改装业务的重型车厂，一些岗位工作相对较轻，如关联交易与住来、凭证保管等岗位。
二、我的工作职责
在我来总装财务部门以前，科里成本会计和主数据维护与管理两块工作都是由师傅一个人做的。经过这几个月的工作体验，我感觉得到两份工作的劳累与繁琐。下边分别介绍两块工作的各自内容：
成本会计：顾名思义，成本会计的工作与产品成本有关系。目前的SAP系统强大的计算和数据处理能力省去了很多计算工夫。但是在数据维护和数据分析上给工作带来了新的挑战。
整车的成本由该车型BOM清单中各零件的成本、本期间分摊到该车型上的制造费用（包括制造费用、燃料动力、废品损失、人工费用和辅助材料）以及分摊的实物成本差异组成。目前的零件成本是生产部门月底扣料实现的，其余的部分则是通过月底成本会计进行成本月结依照工时和价值进行分摊。
制造费用的五大类中，制造费用主要是通过系统自动提取折旧（如制造类的折旧费用）和负责制造费用的会计手工记账实现；燃料动力（水电蒸汽费）是成本会计每月记账并冲减转供收入后的余额；废品损失是由厂质量检查科发料，系统记账，有一小部分修理费是成本会计手工记账；人工费用由负责工资福利的会计每月计提工作性费用（其中包括制造类工资费用）；辅助材料是由厂供应科系统发料，自动记账（当月若有处理废旧物资，如废电瓶或废油，可以将对应的制造费用或是废品损失转入其他业务支出）。
月底待生产部门装车完毕，发交结束，仓库部门线边仓盘点结束；生产科对生产订单进行扣料，扣料结束后得到线边仓实物与账面差异，并且对生产订单报工；仓库管理部门需要对差异进行分析：其中负库存要进行清理等。这些前提工作都结束以后，成本会计才可以进行月结：即得用SAP中程序对费用和差异进行分摊。
月结需在第二个月1号中午之前完成。其主要程序是：将三条生产线的线边仓盘点差异按价值分摊到生产订单上；将所有制造费用（间接制造费用，即非装配分厂的制造费用）进行划分，分成五类；将以上间接制造费用与直接制造费用按类相加；计算各类制造费用的作业价值；对各个生产订单进行作业的分摊。至此，得到订单的实际生产成本。
第二个月初，对内部应付和应付账款暂估款进行处理（清上月暂估，挂一笔新的）；待会计部成本科七厂差异运行完毕，结转本月利润；此时便可以编制和报送本月报表。如果是季末，还需要对存货及应收款项根据库龄或账龄计提减值准备。
每个月初要计算上月成本差异率，对其差异原因进行分析。
主数据维护与支持：我理解这块应当包括工厂零件和整车的主数据维护与管理。但师傅负责这块只是整车主数据维护与管理。所以相对而言，数据量不是很大，因为每个月要维护的新车型一般只有二十个左右。但由于整车BOM下挂零件数据的完整性对于整车数据有很大的关系，所以两块工作分开，反倒不利于主数据的及时维护。
对于整车而言，其数据维护包括：根据生产科的本月新车型生产计划（？）创建新车型的会计视图，和成本视图（包括评估类、价格有无状况、成本评估有关特性及特殊采购成本）。催促生产科导入该车型的BOM和工艺路线。向会计部成本科提交计算该车型成本价（即标准价格）的申请（事实上销售部总会急于向工厂或会计部成本科要价格）。该车型价格计算成功后解冻该车型。
对于零件而言（包括工厂转储和配套采购及本厂装配的极少量的工艺合件），维护其会计视图，成本视图；其维护的字段跟整车相差不多。这一块工作主要是零件主数据维护岗位完成。不过由于BOM数据会有更改（？），有极个别的新零件可能由于数据传递等原因不在给零件主数据维护岗位需要维护的清单内。因此，这一部分零件的数据维护有时也可以由成本会计岗位来完成。
除了整车和零件外，装备管理科的新增维修用备件和供应科的新增辅料的会计视图、标准价格的申请与解冻也是由成本会计岗位完成。
另外，每个月月初需要向工厂事业计划科提供本月发交销售部及技术中心车型物料号和数量及平均价格。每个月末要与工厂质量检查科核对成本科目废品损失金额；与装备管理科能源组核对本月能源消耗及冲减情况；
三、商用车公司财务部门近一年来的流程变革
事实上，就我所体会到的下列改变，那一条都被冠以“提高效率、优化管理和控制、精细核算”。但事实上，每一项都可以作为一项专题去加以研究。对于涉及到较大支出的改革，其实更应当是通过严格的资本预算，考虑需要的投入和预期的益处，综合平衡后作出决定。以下以时间顺序对这些变化作一阐述。
辅助材料分摊的依据由定额改为工时
七八月份刚参加工作时每月要做的一项工作就是向供应科索要本月所有车型的辅料定额。辅料包括装配调试过程中消耗的燃料、防冻液和面漆等。所谓的辅料定额是指每一类车型单台需要耗费的辅料金额，这是经过历史数据测算得出的。月末将本月发生的辅料支出按照定额分摊到所有的车型上，计算得出各车型的实际成本。
从2006年11开始，辅料改为按车型工时进行分摊；另外废品损失也作为制造类费用的一项，跟人工费用、制造费用、燃料动力一起，按照工时分别分摊到各个车型。这五类被称为五种作业类型。
内部银行存款的取消
许多的大型国有企业集团都有内部银行。其作用在于可以集中企业集团的闲散资金，加强对于企业货币资金的控制，提高企业资金的使用效率和降低财务费用。具体来讲，集团可以只留给企业正常运营所需要资金（如日常现金开支、工资费用和一定额度的外部供应商货款），其余银行存款可以全部集中到集团层面。
对于企业一般的、小额的支出，企业负责人和财务主管有审批权利；但对于大额的外部供应商货款就需要经过上层资金管理部门的审批。至于集团内部企业之间的资金往来，就可以通过内部应收应付和内部银行存款来实现；这里的内部银行存款只是一种许诺，但是承载了企业集团的信誉。真正的货币资金（企业集团外被承认的购买力或支付能力）则可以被企业集团用来进行高效率的投资（当然这只是良好的愿望）。
企业内部银行具有金融机构的职能，所以需要金融监管机构的核准。这种做法实质上减少了基层单位对于外部金融机构的服务需求，节省了内部单位之间的财务结算费用。同时，在集团层面上减少了对于借贷资金的需求量，对于外部金融机构当然是有不利影响。
从日开始，商用车公司本部单位之间取消了内部银行存款的结算。原来车身厂、车架厂供应到总装配厂需要通过内部结算和内部应收应付来结算，现在这种结算不复存在。从车身厂到总装配厂的供货相当于商用车公司存货在内部不同库位的移动。至于原来通过内部银行结算的水厂、电厂等集团单位，目前改用外部银行支付结算。这是通过工厂的支出银行账户来支付的（工厂层面的转账都需要经过向资金部申请，由资金部批准和实施）。
现金付款业务的取消
在工厂层面，货币资金表现为现金、银行存款和公务卡账户。银行存款的支出与收入账户都由资金部统一进行控制和管理。至于现金，目前只能收取；不能支付。对于个人的报销等支付，需要从公务卡账户直接划拨到收款人的工商银行卡上。这也是从日开始实施的新的财务方式。
从操作上来讲，这种支付方式省去了出纳每月提取备用金和每天处理现金的风险。更加便利了资金部对于各工厂单位公务卡账户的透明管理和出纳对账。
前几天吃饭时听一位同事说目前POS机的维护费用每年大约要5000元。具体的情况不得而知，不过对这种变革和投资进行评价，需要从长远的眼光来看。
内部结算规则改变
随着内部银行结算的取消，内部结算科目包含的内容也有变化。零七年以前，内部结算科目是作为商用车公司下级工厂之间进行转储送货的结算中间科目。由于内部工厂间送货取消结算，视为转库。内部结算的意义发生很大的变化，不过我对这一块还很陌生，尚未搞清楚财务处理流程。与此相关联的还有增值税相关的几个科目（包括跨业务范围调整等）也不是很清楚。待搞清楚后再作阐述。
对工厂成本差异率计算方式改变
自SAP系统上线以来，对于工厂成本差异率的KPI考核是从2006年1月份开始的。其成本差异率的计算方式如下：对于每一张生产订单，在执行完月结后可以计算出其目标成本和实际成本的差异（对于其BOM组件内部的差异及其他差异正负可以抵消）；对于本月所有的生产订单，对其差异求绝对值，用生产差异绝对值之各除以本月总成本即可得到该生产成本差异率。这种考核的方法实行了一年；在工厂的层面，完成的效果比较好。
自本年度1月份开始，成本差异率的考核集中到实物成本差异（即抛开了需要分摊的所有制造费用）。其计算方式如下：对于所有生产订单的BOM投料情况，每一项组件的实际成本与目标成本差异求绝对值，用所有组件的绝对值之和除以本期生产订单的目标实物成本，即可得到实物成本差异率。该实物成本差异率的影响因素有：1、目标成本与实际成本所使用BOM版本（可能有更改）的不一致；2、目标成本确立时BOM组件零件的价格与实际成本确定时该零件价格可以不一致；3、由于实际成本（即投料）所有BOM与装车时所用BOM数据的差异，以及漏装、错装和零件替换，会造成线边仓盘点差异，这一部分差异分摊到订单车型里，也会造成实物成本差异率较大。
就实物成本差异率而言：2007年2月份实物成本差异率较大（目标是1%，实际是8%），而且是各工厂普遍较大，引起了财务部门和工厂领导和高度重视。但是若按去年的成本差异率计算方法，成本差异率为3.8‰，远远低于去年的目标值2%
。由此可见，财务部门对于成本差异的计算和考核的方式还不是很恰当。去年的良好的完成情况其实只是被披上了美好的数字外衣，而真正的矛盾是在最近CV-BOM大批量的导入后激发的。不管怎么说，这是SAP上线后系统财务数据核算走向精细和科学须经过的一条道路。
四、对于SAP系统的一些看法与建议
关于系统中物料价格的维护
目前进入SAP系统中的新零件，是由生产科分别提供给技术科和财务科，由其分别维护工厂视图和会计视图、成本视图。财务部门负责零件主数据维护的会计需要根据生产科提供的零件来源，维护相应的评估类和特殊采购类型；对于该新建物料进行冻结。然后根据零件的评估类和是否系统中已经有标准价格，将其提交到会计部，由会计部负责计算或维护标准价（由会计部原材料采购科维护原料和辅料标准价格；会计部零部件采购科负责维护零件和备件标准价格；由会计部成本科负责计算自制半成品，如车架、整车的标准价格）。
主数据维护会计在建立无价的新物料后，还需要关注该物料的价格状况，待其有价时解冻。物料的标准价很重要，因为：只有零件被维护了价格和采购信息记录，其物料的移动（如工厂转储和收货）才不受影响；对于车型价格的估处也需要其BOM组件下的零件有标准价。
同一件物料可能在不同的工厂都存在；各个工厂维护的特殊采购类型不一样。但是评估类和标准价格及成本核算属性一般是一致的。很多的时候存在这种情况：某物料在别的工厂已经有价，但是本工厂却没有价格。这就需要向会计部申请释放该物料的标准价格。这种情况有可能造成很多不必要的沟通成本。因此，期待着SAP中出现这样的功能：视图可以由上级部门直接选择相应的业务范围创建；零件价格也可以及时、一次性地释放到所有业务范围中。
关于成本差异率的考核
最近一段时间需要重新导入BOM的车型比较多，而这直接导致了目前的成本差异率过高。事实上工厂在过去半年多的时间里库存管理、生产管理方式没有很大的变化，但是由于考核方式的变化和SAP中BOM数据的更改造成了成本差异率升高的假象。客观的讲，工厂的库存管理、生产管理总是在不断进步和完善，去年与今年考核结果的极大反差自然会引起工厂对此考核方式的异议。
从影响该实物成本差异率的三方面因素便可以看出：BOM数据的更改由技术部门实施，其更改的原因先暂不提，这是由制造技术部决定的，非工厂所能左右；BOM中零件标准价格的变化，也不是工厂可以影响的因素；只有剩下的一项，线边仓实物成本差异属于工厂的责任。
目前的考核方式将前面两项工厂不能左右的因素也加入对工厂的考核之中，这种做法直接引起了考核数据的不达标。对于线边仓实物成本差异的考核本应是对工厂考核的重中之重，但线边仓库存差异的正负相抵使得这种考核达不到对于车型成本的精细化控制。由于零件物料号更改等原因造成的正负库存差异、错装和代用零件等不恰当的操作造成的车型成本差异，基本上反映不到财务数据当中。也就更谈不上对于车型成本的精确计算。
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