急...真心求教！质量工程师与品质工程师有什么区别？_百度知道
急...真心求教！质量工程师与品质工程师有什么区别？
如题。是不是qe倾向于改善和客诉，qa倾向于检测。（这么简洁，呵呵）究竟谁是搞体系的，话说体系又是啥？是不是要做qe的，一定要先通过qa去过度？简单地说明一下就可以了，太长的我也...
如题。是不是qe倾向于改善和客诉，qa倾向于检测。（这么简洁，呵呵）
究竟谁是搞体系的，话说体系又是啥？
是不是要做qe的，一定要先通过qa去过度？
简单地说明一下就可以了，太长的我也看不明白，我主要是想高明白它们的性质。 楼主猪脑，莫见怪 %&_&%
话说楼主是那种性格偏内向，比较温和，爱好世界和平的老好人。听说搞质量的经常要跟其它部门的打架。。。不是，是吵架。。。不是不是，是打交道 ⊙﹏⊙b汗
是不是楼主就不适合做质量工作了【跪】 话说楼主是学机械的，但学不好，感觉也没有很大的兴趣。觉得做研发甚至是做设计都不行。真不是夸大，楼主看图纸经常看得直冒汗，不，是看得想哭。楼主空间想象能力不好，这是客观评价 ╮(╯﹏╰）╭ 所以说，楼主想看看自己能不能在专业上混口饭吃，然后摸索摸索着就发现了质量这回事
/(ㄒoㄒ)/~~这是原因之一。。。 还有一个原因使楼主不能那么简单放弃自己的专业。 楼主会两门外语，就是烂大街的英语和日语，有最基本的证书，但口语程度都是哑巴的程度。这真的不是自满，真的是你看完一部电影我还没有吐出一句话的那种程度。o(︶︿︶)o唉
这个以后得恶补了。
因为楼主这边的日企（楼主真心喜欢日语）基本上都做汽车和机械，所以说结合自己的专业貌似是一个挺不错的选择。至少是一个不错的切入点。 话说楼主如果不做研发不做设计不做质量【-_-|||，那你想做啥啊】
楼主还能依靠自己的专业做什么，先不说飞黄腾达，至少先填饱肚子 （¯﹃¯）口水
【这个也是重点哦】貌似说多了一点，但真的是挺急的，走过路过的朋友不要看完楼主犯傻，偷偷笑两句就走了。。尽量给楼主一点建议，多多益善少少无拘。【跪拜】最好是自己答的，如果是贴一堆文字的，楼主只能呵呵了。。。楼主有文字恐惧字，看到论文会头晕【咕噜咕噜】
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zzhmfkkwxf
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QE：品质预防，不良分析，改善，客诉，体系，品质文件拟定等；QA：来料检验（IQC），产线抽检（IPQC），出货检验（OQC）；QC：品质全检；不是要做QE一定要做QA，但要知道QA的工作内容。说白了就是QE带技术性，QA不带；QE可以指导QA工作。帮助QA分析问题。
QE技术性强不强。。。如果不做设计和研发的，以后先做工艺再转去质量这样如何？其实我感觉自己还是偏文科的那一方面的。 有考虑生产管理什么的，但感觉有点繁琐了。。。
按你所说是可以的，我就是由工程工艺转去做品质QE的，只是做品质的会受年龄限制，好像36周岁后再去找品质方面的工作就不太好找。因为品质具很强的挑战性。要求有激情，年龄大了就会减少对品质把关的敏感性。也就是容易出错。
按你的说法，大概内向的是不适合搞品质了。如果做了几年后不搞品质，适合的转型方向有哪些。不带Q的那种。
这个我也说不准了，我自已现在还在做品质QE，我的打算去搞研发方面，因为有了品质QE的经验，再去做研发方面就能事先考虑品质因素，对产品研发少走弯路或避开品质隐患有好处。
小书生_Eric
小书生_Eric
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品质 大概分为 ：QC
品质管理，QA品质保证
QC 为工厂的制程管理，对整个生产过程的管理控制，主要面对对象为本公司生产制造
QA分IQC（进料检查），OQC（出货检查），主要对象分别为供应商和客户。
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如何将你的新工程师迅速调教成一只老鸟
前言第一次觉得有兴趣介绍新兵营文化是和王建硕聊天的时候。当时我在百姓网里做Advisor, 了解到他们也有类似新兵训练营（即如何让新来的员工迅速融入到公司文化中进行高效协作）的项目，一开始也是向Facebook学习，但在具体的操作上都在很小心的摸索，所以我们进行了比较深入的探讨。本文将分多篇来介绍新兵营计划的内容，背后的理念和操作上要注意的细节问题。本文节选自即将于12月份出版的新书《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。什么是新兵营其实，扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里说得很清楚：“……Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”没错，新兵训练营，其实也是菜鸟养成营，其目的就是让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训以尽快融入公司之中，更为顺畅地开始工作。可是，这有什么稀奇的？很多公司都会为新员工指定一个导师啊。但是，Facebook的做法明显区别于他们。为什么要有新兵训练营？先谈谈新兵训练营的历史。新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook的时候还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里找了一堆有问题的代码来修改，通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月，我选了一个大概长度为一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文化，并逐渐融入Facebook。但是随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook，所以从2008年中开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。由于产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，不像工程师，大部分都没有确定去向，所以如果产品经理的老板有特殊要求的话则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯（Andrew Bosworth）， 博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因为文化陷入麻烦。”在2008年初，他开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃思问他，在公司干了多久；对方的回答让他震惊：一年。他感觉有点不对劲儿。“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”他这么想。我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工程师都互相认识，但人员的迅速增长，让这一点变得不可能。如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了Facebook这么些年很大的一个挑战。等到项目开始的时候参与的人员才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。2008年中，正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化，了解公司的技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组（即通过这个过程确定他的具体工作职能）。新兵在这六周里究竟要做什么？第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师（Mentor）吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后（博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化），每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。Facebook很希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好，在第一天就提交代码 [1]。这样可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基本都是很简单的改变；希望通过练手让工程师能迅速了解整个流程，迅速进入角色。头三周有很多课程要上。一般公司的COO（首席运营官），CPO（首席产品官），工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，给大家一个全局的认识。第二周，重点在于公司各个重要产品，常用的技术框架和技术工具的介绍。第三周，集中在公司的运营（包括市场，销售等部门），商业模式（Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段）和其他非产品技术部门的介绍。从第三周开始，新人们就开始接触很多相关的需要招人的组，和这些组的经理交流，了解这些组的产品，参加这些组的会议和讨论。一般要求在第三周的周末，新人要选出不多于三个组作为他们感兴趣的备选组。接下来每一周的事情就是进一步缩小目标范围，以达到在第六周时只剩备选组的目的。这个组当然就是新人最后要加入的组。从第一周到第六周，所有新人60%以上的时间，都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟，产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。谁可以做新兵训练营的导师？导师需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过一年以上。自愿担任导师者一般是想发展成人事经理（People Manager)的，也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。既然作为公司整个文化培育行动的一部分，那么如何产生出新兵训练营的导师则是其中的关键。首先，他需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过一年以上，当然越久越好。我在2010年中开始做新兵训练营导师时已在Facebook超过三年；和我同期的导师有一位比我还要早一年。其次，做导师是自愿性质的（也可以由老板推荐合适的工程师去担任），只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到你老板的同意，因为做导师需要占用1/4强的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低1/4，所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，也就是对人员管理、对与人打交道感兴趣的人。现在Facebook硬性规定，所有可能升职为经理的候选人，必须至少做一期新兵训练营的导师。比如我就是在升职为经理之前，被我的老板推荐去做过两期的导师。另外，做导师一般要求是技术牛人，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和所长。截至我离开Facebook时，大概每两周会进来一批新工程师，那么每期新兵训练营是六周，每期有2～4个导师，每个导师要带5～9个人，大概每周需要花10～20小时的时间。所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的(比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等)分配给同一个导师，这样每个小组里成员之间更好沟通。导师需要做什么？新员工在训练营里60%～70%的时间要用在修改程序错误上，而遇到任何困难，都可以寻求导师的帮助，关键是方法、理念、文化的传递。那么，导师具体要做些什么呢？新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以寻求导师的帮助或指导；导师不会在任何时候给新员工脸色看，而是会全力支持他们的学习。首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。公司要求导师对新员工给予最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。另外一个交流的重点是对于公司内现有的哪些团队和项目感兴趣，因为新兵训练营的最终目的就是让他们顺利融入公司，找到合适的小组。什么才算是合适的小组呢？从新员工的角度来说，就是既能发挥他的长处，又是他感兴趣的；从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意的匹配，就是理想状态了。Facebook非常鼓励员工到他感兴趣但不熟悉的领域，这样可以给一个项目带来新鲜的视角。当然，这么做的前提是这些人是很聪明的、非常有学习能力的工程师。其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手，会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵。公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都发信要招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量如何进行引导和解决。对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变以有所起色。因为，对于通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。还有，导师会分配一些代码错误给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%～70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，多么有成就感的事情！这样做可以给他们极大的自信。修改错误的过程中，新员工可以了解到相关项目的前因后果，需要跟相关程序的小组及工程师打交道，熟悉很多内部工具……这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。如果新工程师在修改错误时遇到了困难，那他是先跟自己在训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟找出答案来，还是直接寻求导师的帮助呢？当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的，解决问题的方式往往不止一种，而是有很多，每个人都可以构想自己的方法，自己什么尝试都没做就直接问别人则是非常忌讳的。如果实在不行、确实需要找导师时，导师往往也不会给出直接的答案，而是告诉新人们，可以去找代码错误涉及的原先的工程师聊聊，哪些人对这个部分更了解。正如中国的谚语，“授之于鱼，不如授之以渔”，希望新员工能够自己去思考这些遇到的问题，然后找出解决方法；当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当寻求别人的帮助。一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。这样你在和导师或者相关工程师请教的时候，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设；当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。不懂就问，而不是自己先钻研的人，在Facebook不受欢迎。训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题其实有好几种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这个时候导师可以告诉他去代码库里看看其他类似的地方是怎么处理的，看以前的工程师是怎么做的，重复这种方式保持一致性一般没有问题。所以如何高效地做代码查看成了每个员工都要学会的技能。如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成我来帮助你做一件非常具体的事情了，而关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。如何为新员工找到合适的工作职位导师在跟几位需要招人的经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，通常是经理在做“推销”；而新员工好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。为了让合适的组找到合适的人，新兵训练营负责日常运营的人（博斯沃斯的助手）会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经理。如果经理看到一个特别合适的，新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣，比如说会鼓励他参加该组的讨论会，多分配该组相关的代码错误修改任务等。但最后能不能成功，最大的决定来自于新兵本人。另外，导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通，看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面，叫团队优先级页面(Team Priority Page)，负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面，还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会，每两周开一次会，讨论每个组的用人优先度。博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况，导师会跟相应的几个经理做一些探讨，比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位，看起来跟自己的所负责的新员工背景比较符合，进行一个大致的匹配，相当于导师帮新人做了一次初选。毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组，效率太低，也不现实。导师再鼓励新员工去跟这些备选组的人去接触、沟通。导师每周都会对所指导的新员工进行评级(有Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别)并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。导师在跟几位经理经过讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，一般半个小时左右，通常是经理来介绍他的小组在做什么项目，需要招什么样的人，这项工作的意义何在，这个小组对整个公司有什么意义等，相当于在做“推销”；而新员工主要是听，好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。除非有特殊情况，一般某个新员工选定的组都会接收他，不能拒绝。因为如果你拒绝的理由是“他不行”的话，那不如解雇他，而不是说你不愿意让他到你的组、但可以到其他组，这种想法违背Facebook的文化。我在前面就强调过这一点，“我们都是为Facebook工作的，而不是为了某个小组工作”，所以如果你觉得某个新员工不行，那其他组也不应该要他。如果原因是“他的背景不适合”，那一开始就不应该见面会谈。导师极力避免把新人介绍到明显不适合的组里面，所以这个理由也不成立。这种讨论既可以由导师发起，也可以由需要用人的经理发起。比如我曾在新兵训练营里指导过一个之前在Google的资深工程师(Senior Staff Engineer)，原先在Googe属于前3%行列的，水平很高，没过几天就有好几个组的经理跟我说想找这个人谈谈。当然，这种情况下，我不希望经理直接去找这个人。我要先做个筛选，毕竟对双方都了解的只有我一个人，如果是我觉得合适的组，再转给该工程师看他是否感兴趣。另外，就是避免过度的“推销”，这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对Facebook很重要的组有很多，有趣的组也很多，如果每个组都来向新人推销一遍，新人的想法就混乱了，反而没办法做出选择。导师还有一个很重要的任务，就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候，导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组的重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说，这不是最自然的匹配方式，因为在这种时候诱导性太强。在新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但几率很低。印象中，在我离开Facebook时，像这种情况淘汰掉的总共不超过10个人，而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。在我曾经带过的一期当中，有一位伯克利毕业的专攻机器学习（Machine Learning）的博士，美国人，有三年多工作经历，很年轻。他很聪明，但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细致。这样导致了一个问题，速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时完成的代码修复，一般期待新人最多半天，但这位兄弟为了把前前后后弄得一清二楚花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论，也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他“摇摆（Shaky）”的评价，但似乎改善不多。在第四周，我们给了他最后的机会，让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的设计、数据的获取和分析要求很高，相对于其他的产品项目，对质量的要求要高，速度的要求较低，比较适合研究型人才的胃口。所以，这种安排也是希望能让他更容易展现自己的特长。从组里的反应来看，对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组，没有让他走人。对于表现不良的新人，虽然总体上Facebook是求快，但对于在某方面有造诣的工程师还是尽可能为他寻找合适的岗位。这里面其实也反映出一个问题，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。就我个人做导师的经历而言，新兵训练营结束后我还会继续跟踪（这不是公司统一要求的）。新兵营毕业后一个月和三个月后，我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，看他们感觉怎么样，新兵营对他们有没有帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班对于快速成长、规模不断扩大的Facebook来说，新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。对于成立于2004年的Facebook来说，如何在快速成长中保持自身的文化特色（本书相关章节会专门讲到公司的文化），如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之，就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班，但就像我们上面介绍的那样，做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着5～9个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。这种培养管理者的程序特别重要。因为Facebook从一开始就是由几个20来岁、没有职业经验的年轻人成立的，之后的工程师主体也大多是这样的年轻人，其中很多都没有在别的公司工作过，尽管在打造网站方面做得非常出色，但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于Facebook的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理，对于公司的发展是非常重要的。新兵训练营在这方面起到了不可忽视的作用。——————————————[1] Facebook代码产生的过程包括写代码（write code），测试代码（test code），审查代码（review code），提交代码（check in code），发布代码（release code）。写代码指在自己的开发机器上做好修改，这些修改只存在于自己的开发环境中；测试代码指在本地端测试自己的修改以保证修改不引入明显的问题；审查代码指找合适的工程师同事来查看待提交的代码；提交代码是将经审查的代码提交到服务器端的代码库之中；发布代码是将提交的新代码同步到所有的服务器端让最终用户使用新的功能。
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未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
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Facebook支付后台及反欺...机械设计工程师职场十年心得，句句戳心！
再过几天就是我从业十年的纪念日了，回首过去十年中辛酸和快乐只有经历过后才有切肤体会，有加班的烦劳，有择业的困惑，有面试的尴尬。
当然，也有成功的喜悦，我很庆幸，我用了十年的时间完成了自己的职业定位，也提高了综合实力。这并不漫长的十年，却是我生命历程中最美好的十年，我觉得很值。很愿意与业内的朋友分享，如果能帮你找到自己的定位，那将是我莫大的快乐。
我小时候是很向往工程师的称呼的。其实，狭义上的工程师是件很简单的事，本科毕业后第三个年头，就可以参加职称考试，获得一纸证书就算是工程师啦，同事或供应商叫你某某工，好像也有了几分心安理得，可大家都明白，叫你一声某某工，仅是出于一种礼貌。你要是不注意自身做人做事的风格，别人就会从心底看不起你！当然，仅仅是会做人做事，不足以称为好的工程师，好的工程师一定要有解决问题能力、设计能力、工艺能力、团队建设和管理能力、项目控制能力等等。下文我将从具体方面谈谈我的理解。
一、成为一个在汽车行业内能独挡一面的工程师，那是需要时间熬出来的，别指望三五年就成为资深人士
汽车行业涉及的专业领域较多，汽车的四大生产工艺即常说的冲压、焊接、涂装、总装，要是蜻蜓点水式的学习，只能是一些皮毛。从岗位职能上来讲，设计工程师，质量工程师，工艺工程师等岗位的要求不尽相同。我认为在这个行业里没有十年的时间的磨练，很难成为一个优秀的工程师。有人讲做一辈子工程师是没有出路的，其实，职业的成败很难有标准来考量，赚钱的多少？工作的快乐指数？社会对你的需求？自我的心理满足？包括了这些，但不仅是这些。
有一句话可能能贴切地表述，鞋合不合适，只有脚知道。我认为，你自己快乐就好，你自己喜欢就好，不要太多的在乎世俗的观念。不可否认，很多原来在一线锻炼了很长时间，有丰富工程经验的工程师最后去做管理工作了，但我相信你要不是一个优秀的工程师，很难得心应手的管理一支技术团队。
二、专业技能方面，我不想讨论大学学的东西有多少能在工作中发挥作用
我曾和学弟学妹们讲，大学里能直接运用到工作中的一门功课就是机械制图，我觉得我的专业功底来自近十年的工作实践，一定要记住，不要觉得自己懂得了发动机的工作原理了，你就会设计发动机了，不要觉得会使用UG，CATIA，Pro/E 等专业软件了，你就会机械设计了，一个简单的零件的设计要考虑的因素很多，随便举几个设计的考虑点，冲压件成形工艺，其中就包括折弯半径的处理，止裂槽的设计，下料时材料是否便于排料，冲头的寿命，塑料件是否设定了合理的拔模角，材料是选用PP，ABS 还是尼龙6（66），皮纹区域定义的范围，除此之外，相关的边界条件是否考虑充分，还有一些隐形的问题，结构件的强度，总重的控制，动态频率分析等一系列的问题。这需要我们有和某一个项目一起成长的机会，通过具体的工作来提高自己。具体的内容我将在下面的几个板块里分别表述。
三、谈谈职业定位，如果刚毕业一两年，就要规划好自己的职业，那是扯淡
严峻的就业形势容不得你来选择职业，哪里有份工作就先做着，养活自己再谈职业规划，要是你毕业有四年了，甚至更长时间了，工作换了很多，想在哪个行业里做，心里也没底，那就需要好好想想啦，列出自己的喜好，列出自己的优缺点，综合以前的从业经历。
好好策划你自己的职业生涯吧！给自己做个五年规划吧，这个规划越早做越好，就算做打工仔，也要做一个明白一点的打工仔，做事有计划一点的打工仔，不要蹉跎了岁月，工资还是不尽如人意。
很多时候，你的定位可能受外界的影响很大，哪天和同学聚会，听做销售的同学大谈提成，年终奖，大谈接待客户时的潇洒和奢侈。你就想去做销售了，从没有考虑自己是否具有做销售的潜质和优势，就看到销售风光的一面，全然没有考虑销售的艰难和压力。所以职业定位不要盲从，一定要有理性的思考和全面考虑的过程。
四、谈谈心态
我们常不由自主的和别人比较，和别的行业的人比较，比职位，比收入，比房子，比车子。无非是两种结果：你很得意（暗自得意），你很沮丧（想放弃），放弃现在的工作（可你常常不敢放弃，你还得考虑好明天去干啥），放弃这个行业。
就在你举棋不定之际，你开始推诿工作了，觉得公司很亏待你，你付出了很多，却得到很少。我曾经在一家公司（暂且叫M公司吧）呆了四年，经常性的加班，五一，十一我多在陪同外方工程师，调试设备，冻结产品数据，陪他们考察供应商，有时为了解决一个塑料零件的变形问题，我和供应商一起调试模具到凌晨3点，不断的实验模温，压力等工艺参数。
我不敢和同学讨论我的工资，自卑呀！我犹豫过。我要不要改行，要不要跳槽。当我冷静下来分析情况后，我还是决定留下来，我觉得这家公司还有我没有学会的东西，在这个消费很高的城市里，我拿了四年很低的工资，可我很感激那家公司，这四年里，我熟知了TS16949 的流程，在现场能快速分析问题，并能马上做出应急措施，并有和各主机厂的工程师有交流合作的机会，学会了如何进行有效的客户沟通，如何和供应商做好技术交底工作。
其实有时，你要这样理解，吃亏未必是亏。那四年里，别人可能就的我很亏，但现在回头看，没有当初的亏，可能不会有我日后的成功跳槽。在你前六年里最好有几年看上去很亏的经历。那将是你职业能力的第一桶金。保持好的心态，厚积就是为了薄发。
五、谈谈跳槽
相信在这个行业里有些工作经验的人都有过跳槽的经历，或看重开出的薪资，或是看重有一个自己中意的职位，或是冲新东家在业内的名气。理由千万条，多可以理解，我们要结婚，要有房子，谁不希望有份高薪好养家糊口。但跳槽是很有学问的，HR 不会很青睐职场蜻蜓（老在点水，一年里换了好几家），仔细评估一下自己在这家公司的状况吧，有没有上升空间，还能帮你在能力上和专业上有很大的帮助吗，你和同事的关系处理得当吗，公司的管理规范吗，等等一些列问题都列出来，然后开始打分，最后总分决定去留。
一旦要离开了，注意低调，不要四处宣扬，以免给公司造成被动，要提前一个月哟，我们要做职场达人，一切要规范，在这一个月里工作照常，并做好相关交接工作，最好列出交接清单，将你手上的项目的情况一一列出，体现一种良好的职业素养，可能你离开这家公司好几年之后，原来的同事还常念及你，当我向M 公司的HR 提交辞职报告之前，我约公司老总谈话，当我把想辞职的意图一讲，他很意外，（公司有五个项目技术内容由我负责），全然没有想到我会离开，接下来的场景很老套，要我提条件，一副竭力挽留我的意思，我表明了态度。不跳到竞争对手那里去，本着职业道德不泄露任何技术机密，一个月内做好交接工作，后来我的工作由三个年轻的工程师接手，我和HR 经理开玩笑，要是他们三个人的工资给我一个人，我可能下不了离开的决心，那三个工程师后来做的不是很理想，公司老总通过一个供应商老总想要我回去，我谢绝了，这是后话，就不讲啦。
我们肯定希望自己越跳越好，在跳之前你是否做好了充分的准备。
六、谈谈面试
在我近十年的职业历程中，面试的机会只有四五次，面试通过率较高，也颇有些体会来和大家分享，我刚入职场那会，投简历很盲目，大概可以的就投，现在想想很没有必要，要打有准备之仗。
面试之前的功课要做足，至于服饰，举止等基本礼仪我就不多谈。从专业的角度来聊聊，你要对前往面试的公司的产品有一定的认识，包括其客户，有机会的话，能打听或了解到相关的项目内容更佳，这就需要在业内或那家公司里有内线。我曾在面试前一天，我花了3 小时准备了一些可能的提问，我对着家里的镜子练习如何回答可能的提问，尽量做到言简意赅。
要清楚面试你的人是专业人士，还是HR 的人力资源专员，那你准备的内容要有所侧重，如果你是到一家比较正规的，在业内有名的公司去面试，我的做法是讲真话，你为啥离开你现在的公司，我很直接的回答我不满足现在的薪酬和职位。我喜欢很诚恳地向别人表述我干过什么，我能干什么。
在问及自己的缺点和不足时，我也坦诚相告，我的英语表达能力不佳，我做事性子急。同时我也会补充一些信息，我一直没有放弃学习英语，我也开始在修身养性。还有一点就是面试时的心态，你可能特别需要这份工作，这种心理暗示，会使得你异常紧张，特别在那种特定的面试场景下，你的对面坐着四五个表情严肃决定你此次面试成败的面试官，一个个专业问题迎头而来，有些还可能是问题陷阱。不由自主地会紧张。我的对策是预备答案，对可能提问准备好答案，记得准备中英文的回答哟，遇到老外你就不会慌不择言。
还有一点，不要觉得你是去求别人给你一个工作，面试其实就是在谈合作，只是你作为乙方仅是个个体。不要试图无节制的表现自己。有些话点到为止即可。有些专业知识方面的准备，可不是几天就能掌握的，那需要你平时的积累。一般正规公司有自己的薪酬体系，他如果要你，会在offer 里注明你的福利，不合适，你可以拒绝。全然没有必要在面试时漫天要价，综合考虑以下因素：
1，你的工作年限
2，行业里的大致薪酬
3，你在上一家的工资状态
4，你应聘的岗位。
以上经验仅限于管理很正规的大公司，（本人对台资，港资，日资和私营企业持谨慎态度，这四类企业不在我职业规划的考虑之列，请原谅我的偏激）。
七、谈谈英语和计算机
先明确一个认识，这两样东西是工具，工具就是在干活时，以求提高效率，高质量的完成任务的辅佐设备。现代文盲的定义就是不懂英语和计算机的人，这有点夸张，但也表明一个道理：这两样东西很重要。职场上的人对这点应该有深切的体会。
个人认为汽车业在中国未来的10-15 年有长足的发展，金融风暴中的美国三巨头，在经受严峻的考验。他们抗风险的能力差，有一主要原因，就是设计，生产成本过高，而有着巨大市场的中国会慢慢的由制造中心的角色转化为设计中心，研发中心。大批的外方研发人员和核心技术的研发将陆续转移到中国，在这种大背景下，英语的重要性就凸现出来了，很多重要的资料都是英文的，要学习他，不得不掌握这门语言。你我将是这场伟大变革中的中流砥柱。
机会只是给有准备的人，你必备的武器不能没有英语，讲的更现实一点，你再看招聘信息时，对英语运用能力有一定要求的职位，薪资不会很低，我就曾因英语不好，好几个机会就眼看着溜走。到现在为止，我的英语水平也还是不理想，但能和外方做技术交流，要真正掌握它，没有别的招，就是争取一切机会练，特别是听力和口语。要是你的团队中有外援，那就最好啦，你会多了很多锻炼和提高的机会。
坛子里常有年轻的朋友讲自己精通P/E，UG，CATIA 等专业软件，以此就认为能成为一个机械工程师或汽车工程师了。据我的了解，像这几个专业软件是博大精深的，就是原厂的专业人员，也未必是对每个模块熟悉。这几个软件是很好的专业工具，如果只是作为一个设计工程师，其实只需要用到几个常用模块就可以啦，建模，装配，制图，有限元分析，钣金，模流分析，管道布置（线束布置），自由曲面等，就拿对一个简单零件建模举例，有些工程师得到一个任务就开始作业，没有明确的思路，先做那个草图，先建哪个特征，后做哪个特征，全是想到那，做到哪。甚至草图都没有约束完全。
随着零件特征的不同修改，一个很简单的零件做到最后，占用的内存很大。因没有明确的思路，给以后别人的修改带来很大麻烦。建模的思路远比会操作某个命令要重要得多。软件的掌握不要贪多，不同的软件之间的思路是一致的，精通一种其他的就可以触类旁通，就不需要花很大的精力。
八、谈谈细节决定成败
不同的行业对人的要求是不一样的，我始终相信不同的行业对从业者的有点要求是一样的，那就是关注细节，特别是在汽车行业的工程技术人员，这点尤为重要，忽略了细节，你可能离成功就差那么一步。
很多企业，一般不会去追究因你在设计中忽略了一个细节造成了损失而对你有很重的处罚，但我们从职业的角度来看问题，就有很多值得自责和检讨的地方。说实话，我们的成长和技艺的提高在一定程度上是企业给我们买的单，这样想想，也有利于平和你的心态。
有些产品的国产化，我们没有通过仔细的材料比对，也没有做相关试验就想当然地选用替代材料，这会造成批量召回的重大质量事件。在做结构设计时，有些很不起眼的机构，你可能觉得没问题，但最后批量时就有这样或那样的问题出现，如果我们在做样机时仔细分析，及时记录，充分评审。如果我们在数据里多界面分析可能的情况。不要将问题拖到模具已开的时候，很多不必要的损失也就不会出现。我觉得有句话能很好的描述其精髓“一粒老鼠屎，坏了一锅汤”。这就是关注细节的重要性。
你要想在团队中树立职业形象、证明职业能力，有些问题你必须想得更细一点，丢三拉四的人，我常觉得不具备做工程师的潜质。工程师的工作虽然是一份职业，但要是能融入你的爱好和做事的激情，我想你会慢慢从心底觉得这是你的事业。
九、谈谈团队建设和管理
千万不要觉得自己只是一名普通的工程师，团队建设和管理那是领导的事，相反我们应该提前为自己准备。是的，现在你只是团队中普通一员，没有团队建设和管理的职责，可事情总是发展变化的，也许某一天，你将承担起这份职责，先给自己做点知识储备吧！当然，真到了那一天，肯定会有相关的培训，但在平日里，其实你可以多观察团队建设和管理的工作是如何开展的，哪些是好的，哪些还有待改进？设想你要是主管经理，你会如何调动团队的工作激情、工作效率、整体战斗力？
有时我常想，要是我的团队成员个个都是经验丰富，能力很强的专家，几乎是调集了公司最优秀的资源，若组建这样一支理想型的团队。那我们的团队是不是就是战无不胜，攻无不克的精锐之师了呢？我想未必，人才是很难管理，特别是高质量的人才，各方意见很难协调，容易意见相左，发挥不了最佳状态。因此如此理想的团队成员配置都发挥不出最大的战斗力，更何况理想型团队几乎是不存在的。
众所周知，团队成员有经验丰富的，也有刚入职场的。有做事拖拖拉拉执行力差的，也有专业技能很强，但缺乏团队合作精神的。假如你负责某个项目的设计工作，先要明确设计任务，设计周期，列出一张矩阵表，其中包括预估的工作量和成本，这将决定团队需要几个人，团队的工作期限为多长。不要指望你的团队成员全是这个行业里做了很多年头的老手，其实团队里更需要新人。再者，一个优秀的团队管理者负有传帮带的责任。还有一点很重要，你要基本明确你的团队成员最擅长的领域，还有他们的性格特点，那样你才能在做任务调配的时候心里有数。
但这并不表明，他们不擅长的事就不要他们插手，有时任务交叉能很快使团队成员快速成长起来。团队成员之间的信息共享是很重要的，有些设计信息和资源的共享，能减少成本同时，在一定程度上提高了合作的意识。
事实上，每个人负责的一个子系统不是完全独立的，工作内容有交叉和重叠的部分。团队管理在很大程度上就是对人的管理，人在不同时期的需求是不一样的。但有一点是一样的，就是有被尊重，被认可的需求，做工程师的，特别是做了有些年头的工程师，不容否认，有一点点清高（或傲气）。要是我们在做相关的工作安排时，没有经过充分的考虑就以一种近乎是行政命令的态度去安排工作，那执行人会有情绪上的抵触。他可能有更好的解决方案，也会就此不提。要是我们在安排工作时，事先和团队成员有充分的意见交流，并询问是否有难度和其他要求。他就会有一种被重视，被尊重的感觉，有了这样的感觉去做事情，效果就会不一样。任务执行过程中，要有适度的状态跟踪，必要时要主动提供支援。让执行人觉得，你和他是在共同完成这项任务，他不是一个人在战斗！
有些工程师有些好的方法或技术，不肯与人分享，甚至别人来请教时，也是一副我明知道，也不想和你讲的态度。担心别人学会了，对自己有威胁。这种想法其实很可笑也是很狭隘的。在团队管理中，这样的氛围不能有。我常教一个工作没几年的小弟一些很实用的工作方法，例如，有些人在开会时，常空手去，以为耳朵听了，心里记了就可以啦，殊不知，出了会议室，上会厕所，你的脑子就空啦，我就要求小弟带好专门的工作手册和笔去开会，我相信好记性不如烂笔头。在设计一个很简单的零件时，我总要和他一起分析设计时要注意哪些问题。几次下来，他就不会为设计一个零件而设计一个零件了，他能讲出这样设计的意图，考虑问题也很全面了，我们的团队就有每月一次的交流会，交流自己的工作心得，也可以是其他方便的。
这有一个显著的好处，就是某个人的经验变成了一个团队的经验，某个人的教训变成了一个团队的教训，能防止类似的问题重复发生。
十、谈谈学习
很多大家提出了终生学习的概念，在当中这个发展迅速的社会，这种提法我认为尤为重要，汽车行业是传统产业，但同时他的技术每天多在革新，我们可能不是站在技术最前沿的人才，但我们也不能被落下很多。大家多有养家糊口的现实压力，如果没有硬实力，加之年龄上不占优势。有时在另寻发展那个机遇时，是很被动的。到底如何学习呢。我想从两个方面谈我的体会。
1、工作其实也是一个学习的过程，而且这种学习是低成本的，有现成的资源，不需时间成本，也没有经济成本。
完整的完成一个项目，就是完成了一个学习周期。设计能力的学习，团队管理的学习，甚至是软件中操作技巧的学习。只要用心去做项目，用脑子去思考问题。你会随着项目一起成长和提高。我很喜欢向别人请教问题，别人也很乐意教我，这可能和我们的企业文化有关。这个别人可以是你的老板，可以是你的供应商，也可以是你的客户。也可以是刚离开学校职场新人。不要觉得向比你资历浅很多方面不如你的人请教问题是件很可耻的事，不要觉得别人会看不起你，要是不会，又不能虚心向别人请教，那只能理解为是一种不自信，不成熟的表现。当别人向我请教问题时，我就很乐意向别人解释，还是尽我所能很认真地解释，同时，我为能帮到别人很高兴。
这种赠人玫瑰，余香留手的事，何乐而不为呢。在和供应商交流相关的技术细节时，他们可能是那个领域的行家，有很多我们所不曾接触的案例，有很多我们可能忽略的技术细节，这些都是我们可以学习的。我很重视，也很珍惜和供应商交流的机会，我把它看作我学习提高的机会。每次到供应商那里，我会带上相机和笔记本，在他们的车间里，会看到很多工装，检具和设备。我会问明白这样的设备适合做那样的工件，生产效率如何。这些对设计是很有帮助的。
工程师一定要有将问题彻底搞明白，尽量深入的意思。有些技术问题，不能差不多就行啦，差不多是差多少，有影响的话，是哪些影响，影响程度的风险有没有评估，有没有试验验证。在落实这一个个问题的过程中，就是一个学习的过程。
2、还有一种学习就是自学，你可以学习你感兴趣，认为有价值的任何东西，而不是拘泥于业务以内的东西。
我认识一个机械设计工程师，他也是从业于汽车行业，他有一绝活，就是一张白纸，一支笔，就能在几分钟内把他想到的机械结构以轴测图的形式表达出来，线条的关系很明确，这在前期的方案讨论中很重要，一批人在会议室里讨论方案（头脑风暴），你只要能讲出你的结构思路，他就能在纸上表达出来，很神奇，我出差很喜欢带他去，在同客户交流时，根据客户的描述，我们当场就能拿出粗略的备选方案，客户直夸我们公司人才济济。原来他爱好素描，读书时有些基础，工作后花了不少时间来自学素描的理论。这样的个人爱好就巧妙的和工作联系上。在你的业余时间也不会觉得很无聊。
自学能力的提高也是需要过程的，刚开始时，你可能很不适应，觉得没时间，上班很累，回家吃了饭，坐在沙发上看电视不要半小时就睡着了。让自己融入到自学的乐趣中，前面的那些问题多不是问题啦。我就在坚持学习一种编程语言，并能编制一些小程序，解决我工作中的一些设计问题。当然自学是有方法的，因人而异，需要己慢慢摸索体会。
一定要记得，继续学习是提高自己的综合实力的重要途径，你能不能获得高薪，能不能成为行业里有一定价值的人才就看你能不能沉下心来好好学习。
十一、谈谈管理好你的嘴巴
嘴巴在职场上是交流的利器，在正确的时机，面对正确的受众，讲正确的话，那你的嘴就能帮你树立形象，能让别人认识你、了解你，可嘴有时也是双刃剑，他也能伤到你，在错误的场合，面对错误的受众，讲了不合适的话，那可能会改变别人原来对你还不算太坏的影响，甚至会影响你的发展。在以下几种情况下，当心自己的嘴巴失控:
1、 和要好同事聚餐，几杯小酒下肚后。就开始对公司的人，对公司的事发表你自己认为很正确的观点；
2、 在审核你的设计时，有人挑刺（有专业的意见也有个人的情绪在内）；
3、 你去审核别人的方案或计划时，不要因为一些过去的事，带着情绪去评价别人的劳动成果；
4、 大家在聊天时，有几个人在讲某某的不是时，你加入其中也大加评论；
5、 公司推行一项新的制度，你不适应，就在办公室大加分析评论，以期引起其他人的共鸣。或是参与其中；
6、 面对企业，特别是外企和合资企业，不要试图去打听别人的工资，那是很不明智的，也是职场大忌；
7、任何时候和任何地方，不要去讨论别人的情感私生活。那不是你应该关注的地方。你和他（她）只是密切的工作关系，在没有更为密切的私人关系之前，这样的举动很是无聊。
我们常见这种人，在方案评审和设计审核时，不提任何建议，只是人来参加一下，可事后样件验证出设计有问题时，就大言不惭地讲，这我早知道！应该如何如何，这样的人常被鄙视。我们要在该讲话的时候说出自己的观点和建议，在具体工作会议上，讲哪些话，如何讲？这是很有学问的：
1、 不要试图表现自己，抢话题谈自己的看法；
2、 尽量不要第一个发言，听了别人的发言后再发言不迟；
3、 快速地在草稿纸上列出你的发言要点；
4、 尽量避免和别人观点雷同或是简单重复；
5、 你的观点要是准确度不高，或你没有把握，那就不要提这个观点，有可能你的观点一提出，别人深入的问你几个问题，就把你问得无言以对；
6、 要有充分的发言准备，最好能准备好如何回答别人的提问；
7、 讲话时不要想到哪讲到哪，记住很清晰条理，能使别人明白你到底要讲什么，要有一二三很清晰的思路；
8、 假如你是组织开会的主管设计师，与会的有各个部门的相关人员（采购，质检，制造等），你要记得涉及到其他部门的问题都要讨论到，讨论清楚透彻，否则下次开会他们未必会来；
9、 当有人问你的相关涉及参数时，不要讲大概、左右、差不多之类的语言，那不是工程师应该该有的严谨语言，你要是不知道，就查清楚了再说。
十二、谈谈如何开会
开会作为一种正式沟通的渠道，我们通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。
但是，我们却可以在现实中看到，大量的项目经理，工程师，由于各种原因：或有点官僚主义，或是缺乏基本的管理沟通技巧，又或者专业气质太重，……很多会议，都是低效，甚至可以说无效的，会议的结果往往不是解决问题，安排工作，而是什么结果都没有！甚至产生了争端和矛盾！在我以前的公司经理X 某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目方案评审会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30 多人参加了这个会议（首先，就目的而言，这个会议规模是有问题的）。
会议首先由PM 将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后PM 作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景（会议能不能有绩效，最重要的就是会前准备，让参会人员对背景、方案等所知甚少的时候，首先就会出现这个问题，更重要的，当双方各自摆明立场之后，你PM 是坚持自己的，还是听他们的？）好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让PM 有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下变得一无是处，大家甚至对PM 的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力也产生了怀疑！（呵呵！这是什么会议？这就是在现实中经常发生的会议实景）然后，PM 或对某些想法进行深入阐释，或对错别字的问题表示道歉，或与个别专家就一个要点进行辩论，最后恼羞成怒开始对所有的意见都从心里进行抵制而却依然笑着应答！专家们终于占了上风（专家总是占上风的），快要散会的时候，发现已经是4个小时之后了——而原来的计划只是2 个小时开这个会议！大家迅速散去，各忙各的！
此时，项目组成员问PM，主创意到底如何订？如果是一个怯懦的PM 会说——按照X 总说的办吧！如果是一个有些专业精神的PM 会说——原方案不变，这是什么会？简直就是浪费时间……
会议天然就有公司政治色彩，但是，决不要将这样的想法放在具体解决问题的战术性的、技术型的会议上！而我们很多技术公司，不能摆脱这个束缚，认为会议就是要强化权力，要打击对手，要怎么样怎么样！项目过程中的种种会议，是要解决具体问题，这里不能有所谓权威，只能有专业的激辨，越是这样越是精彩而且能够有成果！但国内公司所有会议的政治气氛太浓，一直蔓延到了项目的会议之中！
我们干过这样一个事情，与客户方7、8 个人一起，从9 点钟开会讨论一个问题，最后到了12 点钟还没有任何结果，而其中主要的问题，就是领导的尼尼喃喃不能决策，或左或右，又觉得不动最好！搞得所有人不知如何应付，疲惫不已！终于轮到我们发言，我们拿着计算机，边说边算，这里在座的日工资3000 元，用了半天，就是1500 元，没有任何结果就是净亏损，按照公司毛利就是需要实现1。5 万的订单才能挽回上午这个会议的损失。
当然，这里没有计算机会成本，因为在座的每个人都有自己的岗位，如果不参加这个会议还可以在其它方面或获得收益或降低成本，尤其几个高级管理人员机会成本损失更是严重！我们付出了这样的代价，我们获得了什么结果？什么结果都——没有！
我们可以发现这样一个问题，有领导参加的会议，大家都不太发言，等着定调子！没有领导的会议则争吵的利害！什么是好的会议，其实后者看起来好像有伤同事情谊，但这才是好的，任何一个决策都会有两面，有人看到好的一面，有人看到坏的一面，看到坏的一面的人因为某些原因不说，这叫聪明还是叫不专业，在不同的企业可能会有不同的看法！但是，我们的观点是，专业人之所以被称为专业，就是要有点坚持，要知道什么东西在自己所知识/能力/经验系统是好的，或是不好的——否则，你也就没有必要参与这个会议——更重要的是，敢于表达！因此，我们认为项目过程中的会议，尤其是重要的会议，有争吵的会议是好的，一团和气的会议简直就不用去开！
十三、谈谈客户
供应商的关系管理。经常出差的工程师有这样的体会，你去客户那里谈工作，感觉压力很大，怕客户为难你，怕出差回来就带回来一大堆工作，在客户那里，你的住宿，你的三餐没人给你打理，你出行自己打车。可到供应商那里，情况好像全然相反，有人来接机，有人陪你吃大餐，有人送你地方特产，你还可以安排供应商做好哪些工作，他们把你奉为上宾，你可能也很享受这种待遇。这就是很多职场的人更喜欢到供应商那里出差的原因.
我们要理清客户，供应商和我们之间的关系，简单而言是合作关系，是伙伴关系，那就意味着平等互惠互利，可现实中真能如此吗，或许我们每一个工程师在具体的工作中不由自主地对待客户和供应商的态度是不一样的，早年的我也是如此，现在想想很是汗颜，好在我善于总结和反思自己，后来我认识到无论从人格上还是从工作的利害关系上讲，我们其实应该尊重供应商要像尊重客户一样，谁敢讲，你工作上的成绩没有供应商的大力支持呢。这三者之间的关系就如同一根绳上的蚂蚱，一荣俱荣，一损均俱损。
尊重体现在哪些方面呢，我们要和资深的公关专家学习，要和资深的售后服务工程师学习。我常接触注塑，冲压，浇铸，机加等方面的供应商，讲到底，和供应商打交道就是和他们的工程师打交道，大家知道，和人打交道适合有学问的事。我常在设计完一个零部件时，对于工艺上没有把握的事(制造的可行性，成本能否降低，质量是否可控)，我就想到求助我的供应商，我们的供应商工程师很乐意为我提供帮助，他要是有好的建议，也会同我沟通，这将使得我的设计很完善。这一举动，给供应商的感觉是，你把他们当专家，当作你的工作指导者。这就是专业上的尊重。还有一点就是他觉得你很敬业，很认真，考虑问题很全面。你要是设计的零件，供应商根本做不了，或是他们的设备做不了。那就等于给他们出难题。不要觉得你向他们请教问题，你就是无能，你就是不具备实力，没人会这样想。在某个领域，我们要承认人家就是比我们专业。这不是难堪的事，相反供应商尊重你，认可你。
对供应商和客户还要有态度，语气上的尊重，在对待供应商时，这一点很容易忽略。在办公室，要是别人能明显听出你是在给客户打电话，还是在给供应商打电话，那你的态度可能值得注意了。多用商量的语气和你的供应商交流问题，切忌在电话里对别人咆哮，大喊大叫。供货不及时，质量有问题时。注意克制自己的情绪。这是你职业素养和个人魅力的体现.
客户是我们的上帝，但我想说，对待上帝也不是百依百顺，假如你是专业厂家，客户是整车厂，客户的工程师未必很懂你们的技术，他们有时提出的一些要求可能是根本达不到的，你不要贸然接受他们的要求，而要找出相关的依据，在合适的场合委婉的否定他们的要求，并提出你自己可行的解决方案。说服他们采用。这就是客户引导。
技术人员可能更多的是写的关于技术层面交流的邮件，接收邮件的人可能也是工程技术人员彼此之间只是讨论些技术问题，那么，在邮件中你是否对技术问题有了清楚的描述，找到了根本的原因吗，你建议的方案有吗，是否有PPT 或相关的图片配合描述问题。让人一看，条理清晰，推理严谨。建议的措施也是切实可行的。还有一点小的技巧性的问题也是需要注意的，邮件主发给谁，抄送给谁。这还是有些学问的。邮件要是发错了人，不单单是网络资源浪费的问题，有时还会有不必要的麻烦。我们要承认，中国是个官本位的国度，邮件中的排名是有讲究的。当然，全外资企业不必考虑这个。有点扯远啦。
还有一个很好的表现机会就是在开会时适度的表现，注意，一定是适度，要不然，你会遭人鄙视的。有几点是很值得注意的：
1)、抢着别人的话题发言，别人还没有讲完，你就急着去谈你自己的观点。
2)、事先无准备，临时找话题讲，那种想到哪说到哪的做法会使别人觉得你无思路，没条理。对这次会议不重视。
3)、抓不住问题的本质，大谈一堆无关重要的外围信息。讲了老半天，没有一句在点子上。
4)、很多论点是拍脑袋，想当然出来的，经不起推敲，别人只要随意问你几个问题，你就变哑炮啦，那就自己去丢人吧。
5)、为了表现自己，本来只要提个方案或思路，你却将细节等具体的情况讲个没完，全然不顾会议时间的限制和其他人的感受。
6)、分清自己在这个会议中的角色，发言的多少和表现的幅度是要有所节制的。切忌盲目把自己定位为主角。
7)、对别人的发言，不要妄加评论，只谈自己的想法，特别是当有人对你的发言提出质疑时，不要在语气和态度上有情绪，那不是一个优秀职业人的表现。要体现出一种素养和大度。
8)、没有自己的核心观点，只是在别人的观点的基础上的扩展，或只是把别人的观点稍做转换，这有抄袭之嫌。
9)、就是一些很细节的事情，我常看到有些人去参加会议时，迟到，中途不停的打电话。
还有一种情况就是去开会时空脚空手，没带笔，没带笔记本。就像去逛街一样。逛街还会带个包。会议的内容，凭脑袋全记得住吗，未必吧，好记性不如烂笔头。一看就是职业化程度不高的人，想想与会的人会如何想，会议组织者会如何想，我常想这个会，剁你不多，少你不少。很多人习惯开完会就拍屁股走人，全然不顾会议桌上的零乱，凳子横七竖八的乱作一团。
十四、谈谈出差
我们常会忽略，出差也是一个表现自己的机会。出差是带着任务的，无论是去客户那里还是去供应商那里，我们是去解决问题的。出差之前的准备是很重要的，你是否对你要解决的问题的相关背景情况了解透彻，相关的文件和资料你看过一遍吗。有没有自己的一个方案或思路，要是第一方案实现不了的话，你准备了替代方案吗。这些方案是否和你的团队或经理充分交流了。
为确保工作能有所进展，你是否还需要其他支持资源。还有要在出发之前和你的客户或供应商确定好你的出差行程安排（其中包括时间的安排，参与的人员名单）。省得你风尘仆仆赶到那里，别人不知道这件事或根本就没有安排。我曾遇到过这样一件事，我们的一个供应商和我们在同在上海，她和我约好在哪一天的上午10 点来拜访我，我接受了。那天9:50 她给我打电话，讲她现在已经在我们公司的西门口，要我去接她，我赶到西门口，根本就没有看到她，我打她手机，她讲就在西门口。我感觉不对，问她在哪个城市，她讲在长春。我很奇怪，和她核对了我的名字和公司的地址，她赶紧和我道歉，说是在通信录里，把长春那家公司的地址错记载我的名字和手机号下面。才有这样的误会，说两天以后再回上海来拜访我。
关注细节的重要性有一次验证。到了出差地，大概的和对方交流一下你的时间安排。方案讨论，双方达成的一致一定要有书面的东西，即就是会议纪要，必要时需要与会人员签字确认，然后复印或扫描后发邮件给相关人员，就是在这个出差中，对事情的处理一定要有一个结论，或有了一定的进展。作为专业厂的工程师，一定要有强烈的引导客户的意识，在技术领域，我们要有专家的信心和气魄。当客户有不合理的技术要求时，我们要有参考的信息来说服客户。一口回绝，不加分析的满口答应客户的要求都是不负责任的做法。我习惯出差回来后提交一份详尽的出差报告，其中包括出差中做了那些工作，现在情况如何，我们还应该有哪些措施，提出自己的想法和建议供领导参考，同时也要抄送给团队成员，使他们了解工作的进展情况。也能使大家了解你出差做了哪些工作。
当然，我们在职场上，还有很多便现自己的机会，你看你是不是个有心人，是不是能把握好度，有很多人对于领导布置的任务不会打折扣，可对于同事的工作求助，就没有那么表现的积极啦，很多时候，我们会很习惯于表现给领导看，而往往会忽略和同事或团队成员的配合。我想没有哪个领导会欣赏一个同事口碑不好的人，我常告诫自己，同事在有些场合下，也是我的领导，也是我的客户。
十五、谈谈如何理论联系实际
许多工程师特别是设计工程师，尽管有几年的从业经历，但真正在车间干活的时间并不长，是的，我们都渴望有舒适的工作环境，坐在办公桌前，一手咖啡，一手鼠标，吹着空调。好像这就找到了白领的感觉。我有一个体会，那就是一个成熟的工程师离不开在车间的锻炼。要知道，设计是一回事，而具体的实施又是另一回事。纸上得来终究浅，决知此事要躬行。我们的图纸发下去后，在制造阶段，是需要设计人员跟踪的，我记得毕业不久，有两年的时间，我做了几个项目，图纸是由我主导设计的，当时很自信，觉得无论从版面的规范性，还是对工差的配合，我都想得挺全面的。有些零件是铝铸件，有些是冲压件，有些是注塑件。为了保证制造的可行性，老板要我到供应商那里去驻点，我当时很有情绪，认为那是苦差事，事实上也很苦，在和供应商的工程师讨论的过程中，我才发现自己的图纸漏洞百出，大家知道江浙一带私企，他们的工程师大多是些五六十岁的老工程师，有些是从大国企退休后被反娉的，在这个行业里做了二三十年，他的从业年龄就差不多是我当时的年龄。经验时很丰富的。我在那里以来了解进度，同时也学习了各种工艺。
对零件的缺陷和原因分析有了一定的了解，这是书本上和电脑前学不到的东西，我就浇铸工艺的产品缺陷随便聊聊。对于铸件，主要缺陷有:
1、铸件的上表面有夹渣，原因主要有，回料比例偏高，料桶没有清洁，浇铸系统的设计没有挡渣功能。
2、铸件表面有裂纹，可能原因有零件设计不合理，壁过薄，浇铸温度过高，热处理过热。
3、铸件缩送，产生原因：冒口补缩作用差；炉料含气量太多；内浇道附近过热，砂型水分过多，砂芯未烘干；合金晶粒粗大；铸件在铸型中的位置不当；浇注温度过高，浇注速度太快。4)气孔气泡，浇注合金不平稳，卷入气体；型(芯)砂中混入有机杂质；铸型和砂芯通气不良；冷铁表面有缩孔，浇注系统设计不良。
就在那几年，我自己多能感觉专业能力有很大的提高，但这一切是我也是付出了很多，为了赶进度，常常在供应商那里熬夜解决问题。在汽车零部件行业，一般在设计定型之前需要做原型件来验证设计，这是一个很好的验证你的设计的机会，能发现很多在你的电脑里发现不了的问题，很多人不重视这一过程，或只是为了工作而去做这件事，没有秉着验证设计，发现问题这一思想去用心做事，我的做法是，在作prototype 的过程中，记录你遇到的每一个问题，然后去祥加分析和总结，并拍照片作为日后总结经验教训的原始资料。如果是设计的问题，那就一定要记得修改设计，以免在工装样件阶段付出更大的代价。很多朋友一定在车间干活时一定会遇到很有非技术性的问题，其中就是没人帮你干活。每个公司制度不一样，有的公司专门有试制班组，他们负责做具体的事情，你只要在一旁协调，有问题出来处理。
有的公司没有专门的试制班组，你作为主管，那就只能和你的工程师团队自己动手做样件。可能你的弟兄不愿意和你一起吃这份苦，做事对付，那你只能做好表率，身先士卒。
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