手机APP开发的To B与To C有什么区别 - APP业界资讯 - 上海真略
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手机APP开发的To B与To C有什么区别
发布时间： 17:36:09浏览量：
手机软件开发对于个人生活的影响越来越大，几乎人们生活中遇到的问题都可以通过app解决。目前腾讯、阿里产品几乎垄断了To
C市场，但是面向企业（To B）的巨头却还没有出现。之所以To C的经验不能照搬到To B，主要是因为二者之间所存在的区别比较大。
手机APP开发的To B与To C有什么区别
一、用户特征
1.有无组织：To
B用户是有组织、封闭的，要想说服企业用户下载使用某款软件，首先就得说服其领导。但是To
C用户不一样，他们是自由、无组织的，想下载什么软件便下载。如果是针对个人用户的聊天软件，只需做好简单的保密工作就行，且用户想公司便可公开。但是针对企业的聊天软件，就必须得做好保密工作，否则的话，企业是不会买账的。
2.是否平级：企业用户之间存在着上下级关系，但是用户之间的关系却是平等的，这就让其产品在开发时，便得实现分级功能。
二、产品的选择
1.理性与感性：企业用户在决定是否使用一款软件时，主要出于工作等考虑，对于没有什么作用的软件，他们几乎不会下载。但是个人用户却不一样，他们有可能会因为一两句宣传语就去下载某个软件，用户更加的感性。
2.是否付费：相对比来说，企业用户更愿意付费，但是愿意付费的个人用户却非常少。
三、产品价值
1.是否可管控：企业越大，其想要管控、控制的欲望也就越大，但是个人用户普遍比较崇尚自由。企业的产品如果添加了娱乐元素，基本上管理层是不会买账的，但是如果针对个人用户的产品过于呆板，则用户不会买账。同样是产品，To B 和 To C 产品区别在哪？
一个不太机智的用户来使用是这样：然后看一个 To B 类产品，信息架构复杂的时候，如果设计师没有达到逻辑清晰，那设计出来的任务流程可能是这样的：这时，萌萌的用户会：-_-默默的用户会：呵呵……凶狠的用户会：设计师你过来我保证不砍死你……所以做 ToB 类产品设计，一定不能像写散文一样，随心而至，随时下笔，得像写议论文那样，做足功课，想清楚重点和逻辑，脑中成图，再动手画稿。（图来自@设计师Yoyo）丨学习成本做产品设计的一个基本要求，就是要保证用户学习成本足够低，低到没有最好。做 To C 产品这个目标很明确，也很容易靠拢，而做 To B 产品很难。比如一个中国电信客服的界面，一个PC界面密密麻麻上百个功能，业务员完全凭借自己的记忆力和习惯来进行操作，没有太多的任务流清晰度可言。这样的产品使用，是需要一定时间的学习才能达到基本使用，学习成本肯定不低。还有不少 To B 产品，需要有专门的培训和讲解，才能勉强让新用户开始使用。这个时候，如果单纯以学习成本低到没有来要求 To B 类产品，非常难。信息架构复杂起来，是很难通过认知设计、视觉设计、交互流程简化来解决学习成本高的问题。有几个点可以帮助到，一是灵活有效的提示，二是充足有价值的用户测试，三是深刻理解业务，设计师的业务理解水平接近架构师和产品经理的水平，才能从体验侧做一定范围的有效改动，来帮助产品的可用性得到提升。
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&来源：极智你的toB产品发布了，然后应该做些什么？--百度百家
你的toB产品发布了，然后应该做些什么？
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产品上线只是营销工作的起点而不是终点。你即将开始倾听用户、学习、迭代和改进产品的循环，这一切都基于真实用户的反馈而不是假设。
作者丨Greg Davis（社会化客户关系管理平台Intercom资深产品市场营销经理）
编译丨拓扑社 一笑
如果你从事过市场营销工作，对这样的场景肯定很熟悉：新产品发布日结束之后，大家相互欣慰的击掌庆祝，收尾工作结束后所有人就各回各家了。产品已经发布，最困难的部分已经结束了。
实际上事情远远没有结束。产品上线只是营销工作的起点而不是终点。你即将开始倾听用户、学习、迭代和改进产品的循环，这一切都基于真实用户的反馈而不是假设。
峰值之后会发生什么？
一部分我关于产品发布的看法源于Intercom营销团队对角色的分解。根据市场营销/销售漏斗涉及到产品发布的不同阶段，我们的团队有四个核心职责：
抵达：将我们的信息传达给正确的用户群体。
吸引：让目标用户浏览我们的网站，成为销售线索。
转化：让销售线索注册产品，成为用户。
教育：帮助用户获得持续增长的价值，爱上我们的产品。
产品发布后带来的流量峰值，看上去对于抵达和吸引用户非常有利，但是当你深挖销售漏斗的时候，事情就没有看上去那么好了。因为产品发布并没有很高的针对性，虽然能够带来流量的增加，但是带来流量中的大部分人并不会购买你的产品。下图是Acquire的Beta版本发布当天的流量图。Acquire是我们推出的即时通讯产品，为企业于网站访客提供实时沟通服务。Acquire在发布会获得了流量的峰值，但很快就回到了正常水平。
在Intercom，我们从销售漏斗的各个阶段衡量产品营销是否成功。如果获得的流量并没有提高转化率（新用户注册、升级产品、交叉销售），那么我们的产品发布就还未成功，我们需要找出其中的原因。
产品发布后会产生大量的数据，你可以从中学习、迭代、测试和修复整个用户生命周期当中的信息传递方式：邮件通知、着陆页、熟悉产品的流程、购物车。我们发现在产品发布后持续进行的小改进，反而比发布产品本身能带来更多的产品改进。
产品发布后的反馈
产品发布后，产品营销工作就是去找出那些阻碍人们购买产品的困惑和问题。
1、倾听未经筛选的反馈
在产品发布之前，你已经预先假定了你的产品将卖给谁，以及这个产品对于他们的价值是什么。在产品发布之后，这些情景会变得越来越清晰。发布会带来大量定性和定量的反馈，你的工作是倾听所有的反馈，这不是一件容易的事情，你不用急着回应（这部分我们会在第二个步骤涉及）。你会发现，最大的问题也许并不在于产品本身，而是围绕着产品的一切。
以下是我们收集定性反馈的一些方法：
通过Intercom内部收集反馈，包括销售团队、客户支持团队会和市场团队。
在销售走访客户时，我们一旁倾听在Demo演示之后客户提出的问题。
监测社交网络上关于产品的评价。
以下是我们收集定量反馈的一些方法：
使用Google Analytics 分析数据
使用Inspectlet 收集网站点击和滚动类的用户行为数据
我们也会和研究团队进行页面的用户测试
尽可能多的收集来自外部和内部的数据是你的职责所在。在这个阶段，任何意见都非常有价值，尽可能扩大你的收集广度。
2、理解反馈
当你收集了发布后的反馈信息之后，如何去组织它们？我们通常将反馈信息分为两个大的类别：“定价”和“信息传递”，以此为基础继续细分子类别：
持续的客户支持问题：Bug，安装问题，集成问题。
着陆页面参与度统计数据：CTA（Call to Action）按钮点击数、是否理解产品功能、是否浏览到网站底部、以及与着陆页面各个部分的交互数据。
价格问题：认为你定价太高、太复杂或者不合理。也可能要求免费试用。
转化问题：是否注册了但没有安装软件？是否在免费试期结束后取消了服务？
客户流失：对于流失的客户，记录他们的特征，你会发现流失客户的共同点。比如大部分流失的客户都是三个人左右的初创型公司，如果你的产品主要面向大企业，那么你就可能找错了目标客户群体。
产品发布之后的很多东西都在传统的产品营销领域之外。我们相信产品营销不仅仅是信息传递，它是产品销售和营销漏斗系统的一部分。
3、持续改进
就像软件行业的产品迭代一样，在产品营销上，我们也对信息的传递方式进行持续的改进。
举个例子，在Acquire发布后，我们为新用户提供免费的试用，但是却忽略了现有的客户，仅仅是因为之前没有这样做过。我们很快收到了关于这个问题的大量反馈，最近也开始给已有的客户提供免费试用。
另外一个小改进是关于产品名称。许多人不明白产品名称的含义。在浏览Acquire的网站时，用户无法立刻理解这个产品是给谁用的或者是做什么的。我们没有激进又耗费时间的去更改产品的名字，而是在页眉增加了一个描述句子，让人更清楚的理解。
这只是一个细微的改变，但是困惑的客户却大大的减少了。这些迭代并没有产品发布那么吸引眼球，但是它们帮助我们朝一个正确的方向前进。仅仅靠一个修改是不够的，在你做出了一个改变之后，请回到第一个步骤，倾听用户的声音，以判断你是否走在正确的路上。
产品的发布日会吸引很多关注，需要花费大量的精力去协调产品、客户支持、市场营销团队，以确保产品发布的顺利。但作为一个市场营销人员，一定不能以为把产品交到客户手上之后就完事了。
产品营销始于产品发布。改善信息、定价、用户体验，产品生命周期中的每一小步都需要不断的思考、持续改进。下一次闪亮的产品发布固然充满诱惑，但是更重要的事情是对已有的东西进行不断的迭代，你不可能在第一次就把事情做对，永远都有改进的空间。
本文为拓扑社编译，未经同意不得转载或引用
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观看更多百家精彩新闻It is time( )school.A.toB./C.forD.with选哪个_百度知道　　曾经在UC做过2年to c的app，现在在腾讯做to b的产品。
　　做to c产品的时候，我很瞧不起做to b产品的同学，认为他们不过是做支撑的。后来，我参与了一个to b平台级产品的完整构建过程，当完成大部分重要功能构建后，公司部门调整，我调整去一个新的to c产品线，工作交接的时候，我突然觉得：to c产品卖情怀太矫情，整天跟用户扯细节，千方百计骗用户充会员买道具，很庸俗的生意人好么。to b产品才是真男人，构建生态，小改动就会影响行业格局，还动不动就百亿级海量支撑。或者，即使没机会参与生态体系构建，做的是支撑型企业应用，那释放了多少人力，提高了多少效率呀，没有企业应用支撑，根本没法办公好么。
　　噢，实际上不管是b还是c，因为经历过，都是我的深爱。贬低c不过是为了安慰苦逼的b同学罢了好么，做to b的同学，你们的贡献不比c低，抬起头来~
　　转岗后，我还时常会和小伙伴们回忆，原来我们曾经做的to b产品也那么牛逼呀，构建了一整套的系统化体系，腾讯手游百亿级的业务，都靠我们支撑好么，你们天天酷跑飞机大战传闻拿60个月年终奖的，好意思不分我们么。。。
　　好了，回到正题。
　　to c和to b端产品价值体现最大的区别：
　　to c产品是发现用户需求，定义用户价值，并准确的推动项目组达成这一目标。
　　to b产品是根据公司战略或工作需要，构建生态体系，或者推动将流程系统化，提高效率。
　　说得有点绕，白话就是：
　　to c产品是你去挖掘用户需求，是创造，从无到有。
　　to b产品是公司战略或相关方给你提出要求，产品经理将这类“线下已有的需求”系统化，达到提高现有流程的效率的目的。也就是出图纸，推动能力建设，完成甲方需求。从语句之中，你感受到是这类产品一般都是支撑型的平台产品。当然，支撑不等于不牛逼，支撑和业务实际上只是两种不同的价值体现，就像妈妈和太太，你说谁更重要?
　　从工作特点上来说：
　　to c产品对产品经理的最大要求是：
　　很好的用户嗅觉，能准确提炼用户真实需求，为产品的市场化方向和用户利益寻求到一个平衡点。
　　需要有一定的运营基础，能根据用户反馈不断优化产品。
　　优秀的to c产品经理还是个优秀的数据分析师，能够根据数据结果反推产品功能。
　　做to c的产品经理一般都乐于分享，经常可以看到他们跟老板pk，性格不会很闷。
　　他们还会懂那么一点运营、营销、品牌策略，并会将其体现在产品形态中。
　　另外，to c的产品和开发是同一个团队，目标一般都是一致的，他们朝着同一个产品方向去努力即可。所以你会看到to c产品经理的项目推动力要求没有to b产品经理的推动力要求那么高。
　　to c产品经理还需要拥有很高的交互设计能力和用户体验感知，这里所说的交互设计和体验感知都必须围绕公司战略和产品方向进行展开，to c的初级产品经理最容易犯的错误是把太多的时间抠在产品的设计细节上。说具体些，就是把产品的交互设计和UI设计看的太重，几乎大部分的时间都花在axure原型图的设计上了，而忽视了产品方向和产品本身应该重点考虑的地方。
　　在很多产品相关的网站，博客，你会发现讨论和分享的绝大多数都是交互和设计相关的内容，这个怪像容易让初级产品经理陷入泥潭，会造成整体产品整体感觉丧失。
　　to b产品对产品经理最大的要求是：
　　to b端的产品经理需要具备优秀的需求梳理能力和推动能力，在大公司尤其明显。
　　举个企业支撑应用的栗子，如果让你做腾讯游戏的结算系统，结算涉及到如何获取支付流水、内部系统化对账、跟外部供应商系统化自助对账、出结算单、银行打款流程等各方面，这些方面中的每一步都有正常流程、异常处理等问题，如果是上市公司，还涉及审计合规，这些流程可能会跨多个部门、多个事业群、以及外部公司。
　　再举个构建生态体系的栗子，微信开放平台，因为需要落实腾讯整体开放策略，对于这类开放策略的实施，涉及到整体开放生态的构建，如公众号生态体系、支付生态体系，这里面的每一个体系实际上都是一个很大型的系统化产品。这类平台级产品经理除了对策略理解能力提出较高要求，因为底层的接口开放设计需要，他们的部分职位还会对技术理解能力会提出一定的要求，当然不会要求你写代码。
　　你可以看到，to b端产品的需求是服务于公司战略、或者服务于线下已有的流程，产品经理要做的是理解和实施公司战略，构建生态系统，或者将已有流程系统化，也就是说需求主要的来源并不是普通用户。
　　构建完整生态，或者提升效率，就是to b产品经理的价值所在。你的某个推动，会改变行业，如微信公众号的产品经理，提出的商家管理生态，就为线下商家提供了完整的互联网化转型解决方案。或者，如果没机会接触这么巨量用户的平台，对于企业内部的支撑产品，你做的财务对账系统化，就能释放财务、出纳的xx人人力，提升效率就是你的成就。
　　如果没有很强大的需求梳理能力，很难将这类流程和逻辑梳理出来，任何一个地方出现遗漏或差错，都会面临高层老板、合作部门、或外部公司的挑战，甚至面临合作公司的起诉风险。
　　同时，因为这类功能一般都会牵扯到跨部门、跨事业群团队的合作，他们的目标一定不一致，如果没有很优秀的推动能力，是不可能推动公司那么多部门协同为你构建你的目标而努力的，优秀的to b端产品经理浑身会散发出逼人的领导力。
　　所以，你可以看到to b端产品的最大要求是公司战略或需求理解能力和推动能力。这类产品并不侧重运营，所以你看到，to b的产品经理运营能力是缺失的。
　　做这类to b产品的产品经理一般都拥有慎密的逻辑思维，他们的性格相比to c产品经理也稍显沉闷，他们大多数理性过头。他们能够很耐心的坐下来理解公司或合作部门提出的要求，其实他们同时担任任着产品经理和需求分析师的角色，优秀的to b产品经理如果转型，具备做大公司的IT系统咨询分析师的能力。
　　从产品目标考核上说：
　　to c的考核指标相对直接，可以定量分析，如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。这类指标，完成就是完成，差xx%完成就是差xx%完成，没有二话。
　　to b端产品因为其产品形态的问题， 在为web端产品团队制定kpi考核指标的时候，都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。
　　也就是说，老板们、业务侧等同学都知道，to b的支撑产品线的价值是巨大的，也是不可缺失的，但是，to b的考核指标和to c产品的用户数、营收指标相比，确实显得比较模糊，很难精确定量考评。
　　换直白的话说，就是因为kpi模糊，to b团队的年终奖就不会像业务部门那样出现各种因超额完成kpi带来的天价年终奖。
　　实际这也是我和我的小伙伴们在工作中的疑惑点，因为缺失目标导向，团队的工作评估和管理方面确实存在难题。
　　腾讯某个事业群的总经理曾经提出这样的建设性考评办法：在腾讯内部建立IT分包机制，业务方被定义为甲方，to b端建设团队被定义为乙方。甲方向乙方提出能力构建需求，需按照市场价向乙方支付佣金。于是，对于这类to b产品团队的考核指标就变成了这样的内部分成结算，在内部模拟了一套内部盈利分成体系。
　　今年腾讯的员工大会上，coo已经将这种方案已经上升到公司级方案了，会在2015年中有所体现，当然，过程一定是很漫长的。
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