复星凯雷闪电结合 股权五五开或为“试婚”模式
　　2月24日上午10点，上海金茂大厦大宴会厅，凯雷投资集团（Carlyle Group，下称凯雷）和复星集团（下称复星）签署全面战略合作协议。到场的除了两家公司的高层人物，还有两位上海市委常委―市统战部部长杨晓渡和主管金融的副市长屠光绍。
　　“我们属于‘一见钟情’，1
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5秒就决定结婚的那种。”复星副董事长兼CEO梁信军称，“凯雷和复星的价值观几乎完全一致，连我们自己也感到惊讶。”
　　在全球范围内共同投资，互相视为优先合作伙伴；互相协助向全球有限合伙人（LP）融资；由凯雷帮助复星在全球范围内进行业务拓展等，是为凯雷和复星的婚约。
　　五年前，凯雷重拳出击的项目最终折戟，此后凯雷在中国一直致力于本土化。而复星在经过了17年的发展后，正在演变成一个以投资控股为主的资产管理公司，复星董事长郭广昌说，“我们下一步的规划是打造全球性的投资平台。”
　　然而，在操作层面，这一看上去互补的框架仍有待细节完善，中外企业的磨合、海外资金进入的政策障碍，以及凯雷和复星多个基金间的利益平衡，仍是悬而未决的难题。
　　新型“混血PE”
　　作为婚姻的第一个产物，凯雷和复星将发起成立一家由双方共同投资、管理且具有联合品牌的合伙制股权投资企业，由双方各出资50％。
　　而这家股权投资企业管理的第一期规模1亿美元的人民币基金同样是由凯雷亚洲增长基金（CAGP）和复星出资，同样是五五开。
　　“之所以首期只做1亿美元，就是想快一点，最好明天就能成立。”梁信军表示。
　　3月1日，国家工商总局《外商投资合伙企业登记管理规定》正式实施，凯雷和复星显然希望“抢注”成为国内首家外商投资的合伙制人民币基金。
　　从双方的介绍看，凯雷与复星强调其对等关系，号称为联合管理人（Co-GP），在管理权上平起平坐。事实上，在PE界这种形式并不多见。同样有“中外合资”概念的里昂证券和上海国盛集团组建的100亿元人民币基金，则由里昂证券一家担任GP。
　　目前看来，这一合作的细节并不清晰，管理团队也尚不齐整。“核心就是我和祖文萃（CAGP的管理人），团队以后可能会向社会招聘。”复星CFO丁国其称。
　　2007年3月，黄光裕旗下的鹏润投资集团曾宣布与贝尔斯登各出资2.5亿美元，成立一只投资基金。美国爆发次贷危机后，贝尔斯登被收购，此事不了了之。按照当时的设计，鹏润和贝尔斯登会在香港设立合资的管理公司，从董事会组成到投资决策，从投资数额到分红比例，双方都会按照“五五开”的原则安排。
　　不过，这种“五五开”的模式往往被市场解读为“可进可退”的结构安排。“能一起投的就一起，不能的就分开。其实没有任何硬约束。”一位市场人士这样评价。
　　据了解，凯雷和复星的合资PE的目标项目都是千万美元级的，1亿美元只够投几单项目。因此，面向LP募集的第二、第三期基金也将很快启动。梁信军表示，除了吸收国内投资者的资金，基金还希望帮助那些很难投资中国的离岸资金获得投资渠道。
　　但是，新模式面临的还是老问题。
　　目前，无论是LP还是跟投的GP，外汇资金汇入和项目退出后结汇再投资等问题仍受国家外汇政策的限制。此外，由于有外资LP参与，该基金在国内的投资范围将受到限制。
　　“未来海外LP的资金进入可能采取QFII额度的方式，另外GP的跟投方案也已上报。”祖文萃称。
　　凯雷的联合创始人之一―丹尼尔?德安尼禄（Daniel D’Aniello）也坦陈，外汇管制和合伙企业税收方面暂时仍存在障碍，他笑称“相信屠副市长的效率”。
　　除了这些曾经困扰“两头在外”的PE基金的问题外，由于两家公司各有独立的投资平台，在发现投资项目时，究竟通过各自公司旗下的投资平台还是合资PE进行投资，也是摆在凯雷和复星面前的一道坎。
　　祖文萃认为，国内市场很大，不同团队之间撞车的可能性很小。“况且被投资企业的需要才是最关键的。”
　　梁信军对此的解释是，合资PE的团队独立找项目，独立决策，在一定程度上可避免这种潜在的冲突。而且，凯雷和复星鼓励自己旗下的其他团队共享投资机会，增加彼此的投资机会，这也是双方合作的一个初衷。
　　不过，一位资深人士认为，“GP可以共享好资源，但对于不同的LP来说，就不公平了。”
　　凯雷两线作战
　　早在2009年9月，凯雷和复星共同投资了中国最大的婴幼儿奶粉企业之一―广东雅士利集团股份有限公司（下称雅士利）。此次交易中，凯雷亚洲基金和复星谱润股权投资企业作为战略股东，分别获得雅士利17.3％和6％的股份。
　　“通过这次近距离接触，双方萌生了合作之意，因为我们发现各自能为同一家企业带来不同的附加价值。”郭广昌表示，“我们是不打不相识。”不过，此次复星合作的对象并非凯雷亚洲基金，而是祖文萃掌管的凯雷亚洲增长基金。
　　凯雷旗下与中国有关的共有三只基金：凯雷亚洲基金（CAP）、凯雷亚洲增长基金（CAGP）和凯雷亚洲房地产基金（CAREP）。凯雷亚洲基金，管理的基金规模约占三只基金的70％，管理团队最大，主要投资于成熟企业，单一项目投资金额一般在7000万美元以上。与复星合作的凯雷亚洲增长基金，管理基金规模约占三只基金的20％，主要投资于高成长型的民营企业，单一项目的投资额一般在2000万-7000万美元之间。
　　今年1月，凯雷亚洲基金已宣布与北京市金融工作局就在北京设立人民币基金事宜签署合作谅解备忘录，基金规模为50亿元。北京与上海乃至天津近年来对于外资PE的争夺已日趋白热化，在与复星的合资宣布后，凯雷形成了在上海和北京布局，与政府、民企合作的两套思路。
　　截至2009年底，复星管理的资产超过100亿美元。而成立于1987年的凯雷旗下目前有65只基金，管理着876亿美元的资产。凯雷早在十年前就进入中国，迄今已在中国投资了40多个项目，投资额超过25亿美元。
　　2005年10月，凯雷宣布以3.75亿美元现金收购徐工集团旗下徐工机械85％的股权，引起轩然大波。此后，凯雷将持股意向一再减少，但三年后这一交易仍以失败告终。德安尼禄反思，当时通过杠杆收购获得国有企业控股权尚无先例，而凯雷在中国“孤身作战”，与政府部门的沟通明显不足。
　　“与复星合作后，我们再参与类似徐工的项目可能性显然更大。”德安尼禄说。
　　“以前受政策限制，凯雷有些看好的项目投不了，跟复星合作就能解决这个问题了。”祖文萃直言。
　　复星式国际化
　　“在我看来，国际化有四个层次，最简单的是市场的国际化，就是把产品卖到国外；然后是融资国际化，即在海外上市，与海外投资者对接；第三层是运营、管理标准的国际化；最后也是最复杂的，是投资国际化。目前我们已经做到了前两层，后两层就是此次合作所追求的目标。凯雷是最专业的国际投资者，与他们的合作将有助于我们降低海外投资风险。”对于复星的国际化思路以及与凯雷的合作意图，梁信军如是解释。
　　复星的海外投资思路也基本厘清：首先是在海外的优秀中国资产，其次是在中国有成长性的海外资产，最后是国际范围内高成长性的资产。梁信军称，之所以不优先寻找国内项目，是因为金融危机之后，海外资产的估值普遍较低，投资回报率更高。
　　2009年，复星收购海外上市的中国资产达6亿美元。
　　为实现其全球化战略，复星目前已着手建立相应的物理网络，在纽约、伦敦、东京等国际性大城市设立办事处，组建相应的国际投资团队。
　　“去年我和郭广昌在鲁宾斯坦（David Rubenstein 凯雷联合创始人之一）等人的陪同下去纽约看了一天房子，我们对凯雷在房地产业的眼光深表折服。”梁信军称，目前复星比较看好的是美国和日本的地产投资。至于在哪里投、投什么等具体问题，德安尼禄表示，还须双方进一步认真研究。
　　“现在复星和凯雷的公司还没正式开始运作，所以这种模式究竟如何还不好评论。”一位PE界人士坦言，也希望到国外去寻找与中国相关的投资项目，但其采取的模式与复星不同，是在香港直接设基金公司，再到国外招人。
　　除了国际化，复星的转型还包括另一个层面。
　　郭广昌的PE投资梦，从2007年复星母公司―复星国际（00656.HK）上市开始逐渐清晰。公司覆盖的产业从医药、地产、钢铁、矿业、零售等核心产业，迅速延展到消费、服务业、化工、新能源等。目前，复星旗下投资企业已超过100多家，其中有20多家已上市。丁国其透露，未来两三年内公司还将有十多个项目上市。
　　2009年，复星对外投资总额达到120亿至130亿元，其中包括PE投资在内的股权投资总额约8亿美元。“今年这个数字不会比去年少。”
　　在摩根士丹利2月7日发布的最新报告中则称，复星目前持有40亿元现金，未来很有可能继续寻求在消费品、原材料和金融领域的投资机会。
　　而复星的投资团队已达200多人，分布于集团及旗下各个公司。与专业的PE不同，复星的投资团队中多数成员具备的是产业背景。尽管各个团队的人员、资金、绩效考核独立，行业各有侧重，但由于团队很多，甚至他们自己也很难用几句话表达清楚彼此的边界。
　　在组织架构上，除了集团层面，复星旗下一些PE平台也逐渐清晰。如复地集团负责房地产投资，负责医药行业投资，还有创富投资和有限合伙的谱润投资等等，上述员工表示。
　　本刊记者陈慧颖对此文亦有贡献
　　凯雷董事总经理大卫?鲁宾斯坦（左）与复星董事长郭广昌的联手仍是一个粗线条的方案。
责任编辑：董丽玲
设为辩论话题
进口商品吸收国内“纯购买力”，恰恰有利于抑制通胀。
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不知道国家统计局统计的是哪部分人的CPI，反正和我无关
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永辉超市推“合伙制”：7万员工转型当老板！
日17:16创业派
　　零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础销售额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。
　　在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
　　这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。
　　一线员工合伙制
　　激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是她的员工们，甚至是一线员工们。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
　　为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。
　　合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。
　　不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
　　还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。
　　在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢？
　　可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
　　为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本(果蔬的损耗)以及提升营运收入(吸引更多消费者的购买)，两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
　　柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。
　　这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。
　　柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”
　　当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。
　　专业买手股权激励
　　在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。
　　买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”
　　由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。
　　在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶洲村的果蔬合作社，负责汶洲村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”
　　而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提道，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
　　当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。
　　在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。
　　显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。(王子威)
　　永辉超市的新“体验”业务
　　消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。
　　为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引主妇们的味蕾，更可以引发她们丰富的想像力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。
　　除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。
号外！福州一下岗网红“再就业”，摇身一变成地铁吉祥物。……
在这个很难不坑爹的世道里，他们身先士卒地做起了不坑爹的表率。……创东方肖水龙：VC和PE五五开 购并退出成趋势
来源：投融界
北京时间10月31日消息，中国领先的金融信息资讯服务机构投中集团举办的“2012 中国投资年会北京”在北京JW万豪酒店隆重举行。创东方创始合伙人、董事长肖水龙在会上发表演讲。
面临今年募资难、投资难、退出难的现状，肖水龙说，去年他们就提出了一个策略：第一，就是要专业化，把投资方向压缩一下。第二，就是研究更加渗透。第三，偏VC，过往他们做PE项目比较多，现在偏VC比较多一些，比例上达到五五开，以前是二八开。第四，重服务，把服务要做好，这也是投资机构的差异所在。
对于大家比较关心的退出方式，肖水龙说，在偏VC的情况下，购并退出可能成为一个趋势。
以下为发言实录：
肖水龙：大家好，我是深圳创东方的肖水龙，创东方经过5年的发展，应该说规模达到了25亿左右，投资家数有60家，还有将近10家企业在等汇，今年面临募资难、投资难、退出难，去年我们就提出了一个策略，一定要保持从容、稳健、创新、高效的策略，在冷的时候，我们要理性看形势，积极投资。刚才大家也讲了，低迷就是机会，对创东方来说，尽管总数和家数比去年少，但是心态是还是积极的。我们主要的策略表现在以下几个方面，第一，就是要专业化，把我们的投资方向压缩一下。第二，就是研究更加渗透。第三，偏VC，过往我们做PE项目比较多，现在偏VC比较多一些，比例上达到五五开，以前是二八开。第四，重服务，把服务要做好，这也是我们投资机构差异所在。
邓锋：我简单问一下你刚才讲的投资方向有所压缩，什么方向去年比较多，现在压缩了?
肖水龙：我们压缩到了新材料，因为我也是做材料的，把材料放到第一位，第二位是新的IT，尤其是互联网，第三是新的效益服务，这是我们应该看到的高成长、空间很大的一个机会。第四就是健康产业，新健康，第五个环保节能。做好这五个已经够了。
肖水龙：第一就是退出方式大家比较关心，我们也是关心IPO之外的方式会多一些，比如说我们偏VC，这种情况下，购并退出可能成为一个趋势。第二个趋势，就是在业务创新方面，可能可以结合很多的方面，我们在尝试，也在跟上市公司尝试购并基金的合作，因为他们上市以后，主业发展遇到问题，这时候要通过购并的方式。在投资方面，在选择项目方面，他们有不足，这时候我们可以很好的结合，我们跟相关的上市公司也有协议，我相信这一块就是基于上市公司的投资，可能是我们可以尝试的方向。总而言之，作为偏VC的话，大家会比较关注风险比较大、周期比较长、需要培养和服务的工作量也比较大，但是相比之下，它的竞争相比会比较高一些、价格比较低一些，回报会比较高一些。回归我们创业投资或者VC投资的本源，真正的去支持一些早期的需要支持、需要帮助的发展，为我们中国的经济改革、转型提升做出贡献，就是说我们增加一些投资的公德心，也是我们的本源。做到这样的话，对于我们创投者来讲，也是一种欣慰，也是一种很好的回报。谢谢!
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