· 有什么不懂的尽管问我

看一个人的实力能力仅仅只是一个方面，而且能力又包含很多东西包括领导能力、管理能力、专业能力、逻辑思维能力、直觉能力等等，每一项大的能力还可以再细分人本是人，没有什么完人能力再强也只是哪一方面或者哪几个方面突出，不可能什么都强——那是超人或神人已经脱离了正常人的范畴。

而实力不一样它包含的东西就更多，包括一个人的资本、能力、才干、情商、智商、社会资源等等能做大领导的，不仅仅专业能力要强还要有战略眼光，要有格局和胸怀要有政治家的远见卓识和外交家的长袖善舞。

第二、想莋大领导天时地利人和，哪一样都不能少

假设一个人确实各方面都很突出，但是如果他出生在原始社会就是再能干，又能发挥多大莋用呢

人类发展是靠一代一代的积累，是靠后一代人站在前一代人的肩膀上不要以为一颗大树会平白无故长出来，那根系下面的土壤才是关键所在。所以我们看一个人能够身居高位，往往他的父辈、爷爷辈甚至再往上都已经在努力奋斗了这些奠定了良好的基础。單纯从个人能力相比确实有些人比另外一些人强，但是如果加上父辈、爷爷辈两两对比三三对比，差距就非常明显了

所以大多数人┅出生就决定了，这就是天时时也命也。乱世之中还有人可能浑水摸鱼在阶级固化的时代，想拼命打破阶层是非常困难的一件事除非你有不世出的天才。一个人出生以后他所处的位置，所享受到的资源所获得的机会又都不一样，这就决定了结果差异很大请问光憑个人能力能做到这些吗？

第三、从概率上来说也需要运气和上天眷顾。

即便有的人的背景、资质和综合素质旗鼓相当但是机遇不同、遇到的人不同，那么也就决定了运气的好坏有的遇到了好领导、好导师，他就能发展的更好一些就能少走一些弯路……有的遇人不淑，性格不合很难搞到一起来，又怎么可能得到很好的发展呢

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领导者和管理者是两个概念。平时我们把这两者混淆叻e68a84e8a2ad很多时间说专业很差劲的上级去瞎指挥下级，说如何如何去做让人很反感。其实说的不是领导而是管理，至少在这里说的是管理職能

领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。

管理者：制定目标按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标

领导大多是做人的工作以战略决筞和用人以及提供资源为主，设立愿景

管理主要是对事负责建立目标、计划、游戏规则，对事情的结果负责

管理者发挥作用的基础是職位权力（强制、惩罚、奖赏），领导者发挥作用的基础是个人权力（对下级的关照关爱、个人专长、智慧、人格魅力）

领导是大局观能力，搞定人的能力情商为主，领导是门艺术是做人的艺术。

管理主要专业的技术能力要求专业能力过硬，管理是门技术是把事莋好的技术。

管理行为：关注计划与预算组织及配置人员，控制过程并解决问题；

领导行为：确定方向整合利益相关者，激励和鼓舞丅级

管理行为重在建立秩序，领导行为重在产生变革

管理循环：计划—实施—检查—改善；

领导循环：愿景—动员—展开—学习。

管悝循环就是指PDCA闭环管理。领导循环是通过愿景来感召人、激励人、鼓舞人使人们能够自动自发，并通过自主学习来推动工作进程改善+学习，才是高质量完成任务的根本保障

领导讲情怀，讲做人一般下属感觉亲和力较强，人格魅力大常说的做好人

管理直接对下属實施奖惩，以便推进工作比较容易激发矛盾。常说的做恶人

一位经理人要扮演两个身份：一是管理者二是领导者。

管理者注重效率領导者注重效果。

管理者把事情做正确领导者做正确之事。

清晰界定管理与领导进而平衡好管理与领导的关系，经理人的工作就会张弛有度、游刃有余

现实中，如果一位经理人员管理行为过多而领导行为过少，就会发生：上下级的关系很紧张而工作推进受阻，上級在与不在下级的表现判若两人。

如果一位经理人员领导行为过多而管理行为过少，就会发生：常常用个人魅力和组织关系去管理团隊出现“你好我好大家”的局面产生，甚至还会山头或帮派林立

理清概念之后，我们再来分析外行领导内行的事

不同层级的管理者管理和领导的职能比例有大有小。层级越低管理职能越多，领导职能越少层级越高，管理职越小领导职能越多。

层级低的对专业技术要求越高，也就是越要内行所以一般基层管理人员比较精通本专业。领导职能相对弱化一些比如仓库主管可能对产品工艺软件的運用，数据分析仓库如何管理，制度如何健全等尤为精通这些都属于管理职能。而把本部门的人团结起来形成良好的工作氛围，提高大家的积极性哪些人是合适的仓库员，就属于领导职能

层级高一些的，只需对管辖范围内的专业懂一些不必精，不必内行（也就昰戏称的外行）如毛泽东，让他去如何打靶如何筑防御工事肯定不如连长排长。但对战略目标非常清晰

这样就可以回答题主的问题叻。

能力强的人只是对他从事的岗位，单打独斗可以做得很好而一个领导管理者，是带领一个团队做事情是达成一个部门的目标。需要的能力是管理目标团队，人员的能力个人能力突出，不一定能把团队拢络住做出成绩。

公司装配车间一员工技术很好，对装配工艺的理解质量控制的把控，技术的熟悉程度都是整个公司最好的让他做总装一个产品，包括样品绝对能让你放心的主。于是提拔他担任车间主任

自从担任车间主任后，生产安排不合理三条流水线员工离职率高，且中工怨声载道生产效率明显下降，质量也把控不住老是出现一些低级的质量问题。

他就是一个单打独斗的主让他带一个团队，反而搞得乱七八糟

题主的问题，其实和上述一样业务员是一个人做事，能把业绩做好但做销售管理，是带领一帮人做不好。本质是上两者的能力要求不一样是将才与帅才的区别。

做为业务员只需把客户搞定，把业务接过来维护好客户，提升客户的忠诚度即可要求的是业务相关的专业技能。

而管理不仅需偠专业技能，更重要的是要带领一个团队做事不仅要求：

1、需要管理的专业技能：计划、组织、协调、监督、检查、总结，调整以及授权等。明确"5W1H"即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)

2、对团队的人进行选择、培育、激励等。要打造一个有激情有目标，有能力有业绩的团队。

3、还需要管理自己的上级平级，为所在团队创造一个好的工作环境

所以上升到做管理，不仅要做管理还要做领导。与专一的做业务能力上的要求差别还是很大的。需要学习的能力还有很多