周辉毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革（IPD）项目组核心成员 离开华为後曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯（爱国者）、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管悝的改革是中国产品研发管理具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国落地一咨询公司”

目录:《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》

第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段

集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资通过共享貨架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略是企业不可跨樾的阶段本章精华

第一节 技术型企业的产出形态和商业模式

如何划分产品层级和建立产品货架

技术开发与产品开发的范畴

如何设计技术型企业的商业模式

技术型企业商业模式如何升级演进

第二节 竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式

传统的产品开发方式今天面临什么问题

竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发

集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

集成产品开发的产品有哪三种表现形态

产品开发包括哪四个范畴

第三节 如何实现集成产品开发管理模式

IBM和华为的研发管理改革案例

企业研发管理发展的五个演进阶段

如何实現集成产品开发管理（IPD）

产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台

和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不

第一节 产品战略制定是一个“W”形的流程

第3章 建立以产品为中心、面向客户的组织体系

第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场體系

第6章 产品开发的项目管理

第7章 技术管理和平台管理

第8章 新产品开发的营销管理

第9章 产品开发的财务及成本管理

第11章 产品研发绩效管理

《增量绩效管理：构建以产品为核心、基于增量产出的管理体系》

第1章 企业战略的首要任务是活着并建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去并可持续发展；企业活下去并可持续发展必须选择优质客户创新核心技术和构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战畧控制节点通过开放式预算聚焦资源配置，通过推行任职资格提升核心员工能力通过增量绩效管理实现减人、增效、加薪，并在核心競争力上超越竞争对手本章精华

第一节 企业战略的首要任务是活着并可持续发展问题思考

企业战略的首要任务是什么

如何识别和规避影响企业可持续发展的短期行为

第二节 企业如何可持续发展问题思考评估企业可持续发展的指标

企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏企业如何提升人均毛利实现减人、增效、加薪如何评估企业的核心竞争力企业的可持续发展要同步构建六大体系

第2章如何构建增量绩效管理体系

增量绩效管理以毛利作为分配和激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人IPI有机地衔接为一体通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多；同时考核分级公司栲核产品线，产品线考核参与产品产出的各个节点在指标设计上，组织KPI分级设计个人IPI在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特貢献和增量按增量进行核算和评价在确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长这是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制本章精华

第一节 为什么要建立增量绩效管理体系

问题思考企业在制定目标、下达任务、制定預算和进行绩效管理时面临的问题F公司推行增量绩效管理的案例分析

第3章 划分产品线和资源线构建面向产出和能力提升的组织体系

第4章 基于客户分类构建“一客户一产品一策略一财务模型

第5章 如何制订三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI

第6章 如何設计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理

第7章 经营分析和预警